Как сделать выговор работнику

05.07.2012

Вряд ли найдется человек, который любит получать выговоры. Мало кому нравится и делать их. Возможно, вам не очень хочется портить отношения с подчиненными, которые допускают промахи, но иногда это приходится делать. Одна из обязанностей руководителя – поддерживать порядок и дисциплину.

В числе обязательных качеств любого руководителя – уверенность в себе и готовность быть на линии огня, иначе вы не сможете добиться максималь­ных результатов от своей команды.

Если вы будете оставлять проступки безнаказанными, со временем они начнут становиться серьезнее и наносить все больший вред коллективу. Про­блемы обязательно нужно ликвидировать в момент зарождения, иначе они начнут цвести пышным цветом.

Опыт многих семинаров для руководителей показывает, что разговор с критикой подчиненного всегда особенно трудно дается его участникам.

Итак, какие же существуют варианты решений дисциплинарных вопро­сов? Например, замечание на месте – устранение нарушения непосредст­венно в момент его обнаружения (образно выражаясь, «оплеуха»). Неофи­циальный разговор – разговор с подчиненным с глазу на глаз при более серьезных нарушениях («взбучка»).

Оба эти подхода применяют в случаях относительно незначительных нарушений корпоративного порядка и правил, и у каждого из них есть особенности.

Немедленная реакция («оплеуха»)

Сразу начну с примера. Представьте самую распростра­ненную ситуацию – кто-то из ваших сотрудников опо­здал. Что делать в этом случае? Для начала постарай­тесь припомнить случай вашего собственного опоздания. Что вы чувствовали, когда вам давали наго­няй? Или, если уточнить вопрос, что вы чувствовали, когда получали нагоняй за случайную оплошность, которую вы не могли предотвратить?

Можно предположить, что вы обиделись. Начальник, который в свое время делал вам выговор, понятия не имел ни о вашем состо­янии, ни о том, как вы сожалеете о слу­чившемся, ни о том, какой эффект окажет его критика на вашу производи­тельность или поведение в дальнейшем. Подобный нагоняй в свое время дал выход его эмоциям, и, совершенно определенно, не поспособствовал повышению вашего морального духа, не правда ли? И как же теперь будете действовать вы, зная, какой отрицательный эффект может иметь нагоняй?

Когда мы трудимся в коллективе, мы не можем позво­лить себе вывести человека из равновесия, настроить его против себя или держать в страхе. К решению про­блемы нужно подходить чутко, дипломатично и, само собой, справедливо.

...когда мы трудимся в коллективе, мы не можем позволить себе вывести человека из равновесия, настроить его против себя или держать в страхе. К решению проблемы нужно подходить чутко, дипломатично...

Если Светочка опаздывает на этой неделе на работу уже второй раз, и вы хотите сделать ей замечание, убеди­тесь, что в отношении Марии Ивановны, которая в прош­лом месяце провинилась аналогичным образом, вы при­няли точно такие же меры.

Не устраивайте головомойку Светочке, если Марии Ивановне все сошло с рук, и, на оборот, не прощайте Све­точку, если Марии Ивановне от вас досталось. Такие вещи не забываются. Будьте всегда последовательны, беспри­страстны и справедливы.

Замечание на месте

Запомните, что ваша цель – добраться до истины. Ниче­го не утверждайте, лучше спросите человека. Дайте ему возможность объяснить ситуацию. У него может быть очень веская причина.

Во-первых, он мог получить разрешение на более позд­ний приход от другого руководителя, который случайно забыл вас предупредить об этом, а во-вторых, ему, види­мо, и без того очень стыдно за свой проступок. Если просто обвинить человека и отправить на рабочее место, он будет считать, что вы безучастны к его личности. Поэ­тому действуйте всегда следующим образом:

  • прежде всего выясните обстоятельства;
  • дайте сотруднику возможность объяснить ситуа­цию;
  • благосклонно примите извинения (если таковые предлагаются);
  • проявите уважение к чувствам провинившегося и не устраивайте выволочки;
  • предоставьте возможность исправить оплошность. 

Как видите, ничего сложного.

Обязательно постарайтесь завершить разговор на оптимистической ноте - скажите, что такое может случиться с каждым. Если это первое нарушение, не стоит поднимать шум вокруг него. А вот если сотруд­ник опаздывает каждую пятницу, то нужно переходить к «плану Б» - то есть к «взбучке», которую мы рассмо­трим ниже.

Есть еще несколько правил, которых следует при­держиваться, когда вы планируете провести беседу с сотрудником о выявленном нарушении:

  • никогда не критикуйте в присутствии других;
  • решайте проблемы сразу и не давайте им разра­статься;
  • прежде чем ссылаться на факты - проверьте их; покажите человеку последствия его проступка.

Не критикуйте в присутствии других

Это действительно непреложное правило. Я думаю, все знают о том, что недопустимо распекать человека в присутствии коллег. Это подрывает не только мораль­ный дух, но и приводит в смущение окружающих. Публичный разнос - вообще самая непродуктивная мера. Все, что нужно сделать, это отозвать человека в сторону или выйти в коридор, где вас не услышат. Проще некуда.

Решайте проблемы сразу

Если вы заметили, что кто-то опоздал, не отклады­вайте вопрос до вечера или на другой день. Поговорите с нарушителем сразу же. Перехватите его до того, как он успеет снять пальто, действуйте при этом деликатно. Задайте ему вопрос (ни в коем случае не повышайте голос и не читайте мораль). Воздержитесь от сарказма, держитесь дружелюбно. Конечно, о дружелюбии гово­рить трудно, когда нарушение превращается в систему, однако это уже другая проблема. Устранение проблемы в зародыше – вот к чему нужно стремиться, если нару­шения небольшие и несистематичные.

Проверяйте факты

Вы уверены в том, что сотрудник действительно опо­здал? А может быть он отпросился у кого-то еще, или пришел на работу ни свет ни заря, а потом уехал по делам? Кроме того, его мог задержать другой руководи­тель, с которым он столкнулся в лифте. Да мало ли что еще. Иногда бывает, что кто-то попадается на наруше­нии, которое давным-давно стало массовым, а вы об этом даже и не подозревали. Необходимо удостове­риться в надежности фактов, прежде чем вы начнете предпринимать какие-либо действия. Единственный путь удостовериться – это спросить. Никто не осудит вас за незнание реального положения вещей, если вы будете спрашивать, а не обвинять.

Покажите человеку последствия его проступка

Если один сотрудник опаздывает, значит, другой не сможет вовремя подготовить отчет. Иными словами, пострадает весь коллектив. Подчеркните, что вы работае­те как единая команда, и если кто-то не выполняет свою долю работы или легкомысленно относится к своим обя­занностям, то это портит картину в целом. Не делайте из мухи слона, просто покажите, насколько вы зависите от каждого из них, – это даст им почувствовать, что они, нарушая дисциплину, подводят вас, а не себя.

Поддержание дисциплины

Люди не любят, когда их отчитывают. Мало радости при­носит и тот факт, что нам приходится отчитывать кого-либо. Пока дисциплина на должном уровне, необходи­мости в выговорах не возникает. Конечно, вы сами должны подавать пример, если хотите, чтобы ваши сотрудники делали то же самое.

Но даже в идеальных условиях всегда найдется чело­век, который не прочь сделать что-нибудь эдакое при случае. И вот тогда наступает время для «взбучки». По своей сути это неофициальная беседа о состоянии дисциплины, которую следует проводить при регуляр­ных, относительно небольших нарушениях корпора­тивных правил (в случае регулярных опозданий или небрежности в работе).

Очень важно провести неофициальную беседу как можно раньше. Вполне возможно, что вы уже дали нарушителю «оплеуху», но результата не добились. Теперь вам нужна более серьезная мера воздействия -«взбучка». Иногда именно это помогает привести нару­шителя в чувство.

Предположим, сотрудник опоздал на работу один раз, и вы ограничились мягким замечанием. На какое-то время опоздания прекратились, но сейчас это про­исходит чуть ли не ежедневно.

Есть несколько правил, которых следует при­держиваться, когда вы планируете провести беседу с сотрудником о выявленном нарушении:

никогда не критикуйте в присутствии других;

решайте проблемы сразу и не давайте им разра­статься;

прежде чем ссылаться на факты - проверьте их; покажите человеку последствия его проступка.

После четвертого или пятого случая вам волей-нево­лей придется провести неофициальную беседу.

Откладывание разговора на месяц-другой создаст впе­чатление молчаливого согласия с нарушением - раз вы ничего не говорите, значит, вы не против опозданий.

Неофициальный разговор: правила беседы

Правила, которых следует придерживаться при проведе­нии неофициальной беседы, довольно просты:

  • для беседы обязательно потребуется уединенное место - разговор должен оставаться между вами и про­винившимся сотрудником. Окружающим ни к чему знать не только его содержание, но и то, что такой разговор состоялся;
  • опирайтесь только на проверенные и достоверные факты, когда приглашаете кого-либо на неофициаль­ный разговор, чтобы потом не пришлось краснеть за ошибку;
  • будьте последовательны в своих действиях - сход­ные проблемы должны решаться сходным образом;
  • давайте провинившемуся возможность высказаться -обстоятельства могут быть сложнее, чем вам казалось вначале, а человек может и без лишнего напоминания сознавать всю неприглядность ситуации. Позвольте ему извиниться, прежде чем предпринимать какие-либо меры;
  • сфокусируйте внимание на проблеме, а не на лич­ности провинившегося - добивайтесь изменения пове­дения, а не человека;
  • говорите кратко и приветливо - вам нужно обсу­дить конкретную проблему, а не производственную биографию человека. Придерживайтесь фактов, не ходите вокруг да около и не растекайтесь мыслью по древу;
  • заканчивайте разговор на оптимистической ноте независимо от того, что вы думаете о проблеме или человеке. Бодрая концовка оставит у человека хорошее впечатление о себе, о вас и о беседе.

Сложные ситуации

Жизнь постоянно преподносит нам сюрпризы. Время от времени в вопросах поддержания дисциплины и порядка возникают трудные ситуации, к которым нужно готовиться заранее.

Разговор о дисциплине может оказаться трудным по разным причинам:

  • нарушитель - очень эмоциональный человек, кото­рый легко вспыхивает от гнева (разражается слезами);
  • повторный разговор по поводу проблемы, которая, казалось, уже была решена;
  • неправильная интерпретация фактов, ставшая для вас неожиданностью;
  • молчание сотрудника и отказ обсуждать свои поступки;
  • покорное согласие со всем, что вы говорите.

Эмоциональный человек

Эмоциональные взрывы любого рода, как правило, пре­следуют одну и ту же цель - заставить вас отклониться от темы. Если сотрудник вдруг начинает кричать или плакать, он делает это для того, чтобы избежать критики, упреков, нотаций или увольнения. На самом деле это не что иное, как шантаж: «Видите, как сильно вы меня расстроили - я не могу удержаться от слез (гнева)».

Такое поведение походит на капризы маленького ребенка. Никто не утверждает, что этот человек совер­шенно не расстроен и не испытывает душевных пережи­ваний, но мы находимся на работе и тут не место для театральных представлений. Взрослый человек, кото­рый отвечает за свои поступки, должен принимать дис­циплинарные взыскания без слез или вспышек гнева.

Если такой человек очень сильно расстраивается, про­явите сочувствие, но не позволяйте отвлечь себя от глав­ной цели.

Дайте человеку время успокоиться, если он сильно разволновался, но неизменно возвращайте его к фак­там. Если он рассердился, поинтересуйтесь, почему обсуждение вызывает такой стресс, и опять возвращай­тесь к фактам.

Начальник, который из-за недостаточной уверенности в себе или неготовности к конфликту не заговаривает об ошибках своих подчиненных, действует безответст­венно: он не дает последним возможности исправить свое поведение.

Если собеседник повышает голос, сохраняйте спо­койствие, однако не забывайте, что вы вольны прекра­тить разговор в любой момент. В этом случае, как только «буян» остынет, сразу же назначьте новую дату разбирательства. Вы не отступаете, а просто оставляе­те себе возможность маневра. Вы увидите - если при­держиваться фактов, не вы двигать ультиматумов, оста­ваться спокойным и сохранять деловой тон, вероятность эмоциональных взрывов ощутимо уменьшится.

Анализ мер

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, попробуйте найти ответ на вопрос: почему, по вашему мнению, возникла эта проблема? Нет ли серьезных изъянов в корпоративной политике, которые позволя­ют людям сбиваться с пути?

Приведу пример с заблудшей овцой. Вы опять в поле. Полностью ли вы отремонтировали изгородь в прош­лый раз? Или в ней все же осталась лазейка, через кото­рую можно проскользнуть? Нет смысла обвинять овцу в том, что она отбилась – такова ее природа.

Но вам необходимо что-то сделать с изгородью, пре­жде чем овца уйдет из стада. С другой стороны, в вашем стаде может завестись паршивая овца. Некоторые спо­собны создавать проблемы в силу своего характера. С этим ничего не поделаешь. Напомните ему о плане мероприятий, принятом в прошлый раз, и постарай­тесь понять (совместно, конечно), в чем его слабое место.

Разработайте другой план, напомните ему о его обязан­ностях и расскажите, что произойдет, если он не изменит поведения, – это не угроза, а своевременное напомина­ние о том, что в конечном итоге может встать вопрос о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Вы интерпретировали факты неправильно

Если вы попали в такую ситуацию (иногда это случает­ся с каждым), следует немедленно прекратить разбор персонального дела и принести извинения. Не пытайтесь выкручиваться, не пытайтесь говорить, что это не ваша вина. Признайте ошибку и быстро закройте вопрос.

Сотрудник отказывается обсуждать свои поступки

В таких случаях необходимо изложить факты и задать открытый вопрос, который заставит нарушителя гово­рить. Если он упорствует, просто задайте открытый вопрос и ждите. Ваш собеседник знает, что теперь его очередь говорить, и он будет вынужден нарушить мол­чание первым.

Не торопитесь – какой бы неприятной ни была ситуа­ция для вас, помните: для него она еще более неприятна. После того как сотрудник начнет говорить, обсудите все необходимые действия на будущее – план мероприятий обязательно должен быть согласован, иначе он не будет работать… и отпустите его.

Он все понял. Даже самый большой молчун все равно слушает. Вы сделали свою часть работы – оперировали достоверными фактами и сформулировали план меро­приятий.

Сотрудник соглашается со всем

Действуйте точно так же, как в предыдущем случае -оперируйте фактами и не высказывайте своего мнения, пусть выскажется нарушитель.

После этого согласуйте план мероприятий и закрой­те вопрос. Этот человек полагает, что выйдет сухим из воды, если будет просто соглашаться c вами, поэто­му действуйте последовательно, держитесь естествен­но и не отвлекайтесь от поставленной задачи.

На практике вам наверняка придется столкнуться с множеством других случаев - от «заштатного юри­ста», знающего все детали законодательства, до «коре­ша», который уверен, что вы не станете выговаривать ему, стоит только напомнить, как вы вместе однажды отдыхали или веселились.

Существуют заправские лгуны, которые сочиняют такие потрясающие истории, что им трудно не пове­рить. Попадаются сплетники, которые, вместо того чтобы принять выговор, выплеснут кучу информации о нарушениях своих коллег… и еще сотни других подобных «штучек».

Работая с подобными ситуациями, всегда руководст­вуйтесь тремя ключевыми моментами:

  • Проясняйте фактическую сторону дела (обязатель­но узнавайте причину).
  • Принимайте соответствующие меры, которые позво­лят исправить положение дел в момент появления про­блемы (причем так, чтобы не подорвать моральный дух других членов коллектива).
  • Предотвращайте возникновение проблемы в будущем - вводите такие процедуры проверки, которые позволят контролировать ситуацию в долгосрочной перспективе.

Теперь вы знаете, что нужно сказать и как сказать. Сделайте глубокий вдох и выдох. Помните - это часть вашей работы.

Цена промедления

Начальник, который из-за недостаточной уверенности в себе или неготовности к конфликту не заговаривает об ошибках своих подчиненных, действует безответст­венно: он не дает последним возможности исправить свое поведение.

Часто люди просто не видят всех возможностей, зало­женных в таком разговоре. Ведь речь идет не о том, чтобы скоропалительно и необоснованно отчитать подчинен­ного, а о том, чтобы правильно относиться к ошибкам.

Такие беседы - это проба сил, возможность приобре­сти дополнительный опыт, шанс улучшить то, что не очень хорошо получалось раньше.

Наталья Глухих, коуч-консультант

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное

Комментарии (0)


    Оставить комментарий


    Введите код с картинки:

    CAPTCHA