Корпоративный форсайт: превращаем будущее в стратегический актив

Карта не есть территория

Стратегия, так тщательно разрабатываемая компанией сегодня, завтра может быть уже не актуальна, если она не учитывает вызовы «извне».

Вызов, который бросает рынок, предъявляет новые требования к развитию модели стратегического управления компанией, которая должна быть создана с учетом постоянно меняющейся среды. В данном случае следует принять во внимание, что меняется и влияет на компанию не только внешняя, но и внутренняя среда.

Транслируем этот принцип на компанию: то, как компания видит окружающую бизнес-среду («карта»), не есть реальное положение дел («территория»). Абсолютно по-разному видят мир собственники, персонал и потребители, у каждого из них свои потребности и свои цели (рис.1). Эффективная деятельность компании заключается в компромиссе между целями каждого обозначенного сегмента.

На данный момент корпоративный форсайт – наиболее эффективный инструмент для построения стратегии компании. Эффективной стратегия становится тогда, когда достигается грамотное сочетание не только двух базовых подходов к определению перспектив развития компании – со стороны спроса и со стороны предложения, но и баланс интересов внутри компании между персоналом и собственниками, топ-менеджментом.

Рис. 1. Принцип «карта не есть территория» с точки зрения компании

Для эффективного достижения стратегических целей тщательно изучаются социальные тенденции и изменения поведения клиентов в зависимости от проникновения новых технологий, новых продуктов на рынок. Таким образом, в рамках форсайта технологическое прогнозирование всегда связано с широким анализом развития социальной и экономической среды.

Дальний прицел

Форсайт исходит из вариантов возможного будущего, которые могут наступить при выполнении определенных условий:

• правильного определения сценариев развития;
  
• достижения консенсуса по выбору того или иного желательного сценария;
  
• предпринятых мер по его реализации.

Одна из основных ошибок при проведении форсайта – это тенденция подмены прогноза, опирающегося на анализ новых технологических трендов, на тренды текущие. В результате такого форсайта получается или среднесрочная стратегия, или вообще механический перенос в будущее текущих потребностей бизнеса и потребителей. Неверные ориентиры на перспективу не снизят, а, наоборот, повысят уровень рисков развития в будущем.

Механизм корпоративного форсайта дает менеджерам возможность связать видение корпорации, ее миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе (рис. 2).

Рис. 2. Общий механизм форсайта

Как свидетельствует мировая практика, к форсайту обращаются, как правило, в тех случаях, когда нужно принимать ключевые решения о выборе стратегических альтернатив развития страны, региона, отрасли или компании с учетом имеющихся возможностей, ограничений и перспектив. Форсайт на национальном и корпоративном уровне имеет ряд существенных отличий, но не в используемых методах, а в достигаемых целях, привлекаемых участниках и в горизонте планирования (табл. 1).

Современная методика

На современном этапе применение корпоративного форсайта обеспечивает:

• формирование долгосрочных приоритетов развития компании и разработку действий по реализации сформированной в результате проведения корпоративного форсайта стратегии;
  
• формирование управленческой команды, ориентированной на максимизацию стоимости компании;
  
• трансляцию стратегического видения и целей по управленческой иерархии;
  
• понимание механизма формирования стоимости компании и осмысление стратегии персоналом;
  
• выстраивание внутрикорпоративных коммуникаций относительно желаемого будущего компании и корпоративной стратегии;
  
• выявление скрытых управленческих конфликтов и их возможное разрешение;
  
• выявление новых перспективных продуктов и технологий.