Оплата переработок мотивирует сотрудников?

Ответ

Для наглядности ответа приведем два примера:

1. На одном крупном строящемся предприятии показатели эффективности были разработаны таким образом, что водители и специалисты транспортной службы получали премию за количество рейсов и объем перевезенных грузов. И, хотя строительство шло с задержкой графика, песка и щебня было завезено огромное количество. Пока неиспользованные материалы пропадали под дождем и снегом, пока тратилось огромное количество бензина, водители регулярно получали премии за переработку.

2. В некоторых консалтинговых компаниях платят дополнительную премию за переработку. Но кто и как с уверенностью может определить, почему эта переработка произошла: то ли неэффективной была работа в отведенное время, то ли квалификация исполнителей ниже требуемой, соответственно понадобилось больше времени, то ли менеджер некорректно поставил задачу, то ли действительно для решения задачи потребовалось дополнительное время?

Эти примеры прекрасно иллюстрируют главную идею – нельзя повышать эффективность в отдельно взятом «кусочке» процесса, нельзя выстраивать показатели эффективности для отдельного подразделения или отдельного специалиста в отрыве от общих целей и задач.