Как поощрять работников

Работодатели стараются создать комфортные условия для своего персонала и надеются на ответную реакцию со стороны сотрудников. Но очень часто их старания не получают одобрения среди подчиненных. Почему же так происходит? Был проведен опрос среди специалистов среднего звена московских фирм. Исследование показало, что у 40 процентов респондентов снижена лояльность по отношению к «родной» компании. Исследование раскрыло причины, почему при всех стараниях, руководству не удается завоевать доверие коллектива. Оказывается, организации используют вовсе не те инструменты мотивации, которые считают необходимыми работники.

Диагноз ошибочный

В кризис многие работодатели забыли о том, что сотрудников необходимо поощрять. Главным стимулом для работников был риск увольнения. Люди держались за свои места, поэтому руководству компаний не приходилось прикладывать усилий для того, чтобы удержать ценные кадры на местах и расположить их к себе. Но тяжелое время прошло, и в компании вновь стала актуальной проблема завоевания доверия сотрудников. Сегодня 60 процентов компаний довели объем соцпакета до докризисных времен. Почему же коллективы по-прежнему недовольны, что еще нужно работникам?

Оказывается, в решении проблемы лояльности персонала руководители идут проторенной дорогой и используют те инструменты, которые в ходу у большинства компаний. Начальники не анализируют эффект введенных мер, просто действуют по принципу – так у всех и мы не хуже! Сотрудники со своей стороны не ценят таких «пряников». Большинство из них понимает, что соцпакет гарантирован законодательством – никакого героического подвига в том, что компания предоставляет персоналу медицинское обслуживание, нет.

Опрос показывает, что расположить работника к компании могут более тонкие инструменты, и чаще всего они требуют внимательного отношения не ко всему коллективу, как к массе людей, а к каждому сотруднику в отдельности.

Классика лояльности

По мнению 90 процентов респондентов опроса, самый действенным стимулом для хорошей работы является достойный уровень заработной платы. И нет никакого секрета в том, что каждой сотрудник хочет получать за работу как можно больше денег. Однако постоянно повышать вознаграждение в надежде, что коллектив станет старательнее – ошибочный метод. Рынок труда сам ставит финансовую планку, которая соответствует уровню того или иного специалиста.

Сотрудник, который начинает активные поиски работы, порой с удивлением обнаруживает, что оклады в его родной компании соответствуют предложениям большинства организаций, а в некоторых случаях даже превышают вознаграждения других фирм. Работодателю важно не столько постоянно повышать уровень оплаты, сколько следить за соответствием ее размера требованиям рынка.

То вниз, то вверх

Во время проведения опроса многие респонденты одобрительно оценили наличие бонусов в компании. Действительно, работник в одном месяце может не сделать ничего примечательного, а в другом – добиться несомненных успехов. И, конечно, специалистам приятно, если их трудовые подвиги руководство оценит по достоинству. Олег Корзинов, директор по инновационному развитию рассказывает: «Когда человек отлично справляется со своими обязанностями, мы повышаем ему оклад. Но у нас существует и обратный процесс – если сотрудник работает неэффективно, сумма зарплаты может быть уменьшена».

Доля компаний, вводящих в систему оплаты труда переменную часть, зависящую от конкретных показателей эффективности сотрудника, в последнее время значительно возросла. И если раньше этот метод стимуляции использовался в основном для менеджеров по продажам, то теперь дифференциацию зарплат вводят для логистов, сотрудников маркетинговых служб, специалистов по подбору персонала.

Большинство компаний устанавливает оклад не для конкретного специалиста, а для ставки. Таким образом, два менеджера, занимающиеся одним и тем же сектором работы, получают равную оплату. И если кто-то из них трудится лучше, возникает недовольство. С помощью «бонусов за трудолюбие» можно исправить такое неравенство и отметить особо старательных специалистов. При этом работник уверен, что его финансовое благополучие зависит от затраченных усилий, а результат труда принесет плоды не в дальнесрочной перспективе, а при ближайшем начислении заработной платы.

Похвала вместо повышения

Отсутствие карьерного роста – одна из наиболее часто озвучиваемых кандидатами причин увольнения. Однако она является стандартной заученной формулировкой, скрывающей истинные мотивы недовольства. Так, во время опроса многие респонденты заявляли, что им не хватает наличия перспектив в той компании, где они трудятся. Но несколько уточняющих вопросов, и оказывается, вовсе не новой должности жаждет сотрудник, а внимания и оценки со стороны руководства.

Далеко не всем нужна карьера, в привычном понимании. Начальнику следует уловить момент, когда его подчиненный разочаровался в работе и выяснить причины. Возможно, человек уже все изучал на своем участке работы и ему можно поручить новые, интересные обязанности. Другой сотрудник и не хотел бы видеть себя в роли начальника, но переживает из-за отсутствия достойной оценки его работы. Многие руководители считают, что отсутствие замечаний – уже поощрение, однако наравне с «кнутом» стоит использовать и «пряник», иначе специалист будет думать, что им всегда недовольны. А это уже повод для негативного отношения к работе и причина ухода из компании.

Культура общения

Очень многим сотрудникам для того чтобы плодотворно трудиться, необходимо находиться в комфортном коллективе. В некоторых компаниях этому уделяется особое внимание, существуют специалисты, которые формируют команду в зависимости от психологических характеристик работников. Ведь для одних важна спокойная обстановка, для того чтобы сосредоточится, других подстегивают принципы соревновательности. И если посадить в одном кабинете человека, которому необходима комфортная атмосфера и сотрудника, привыкшего конкурировать, – конфликта не избежать. Поэтому следует внимательно относиться к потребностям специалиста и узнавать о его стиле работы еще на собеседовании. Если же в компании уже назрел конфликт, стоит распределить персонал таким образом, чтобы сидящие рядом специалисты не мешали работать друг другу.

Дружный коллектив крайне необходим молодым сотрудникам – они рассматривают работу, как возможность не только трудиться, но и найти хороших друзей, при этом эффективность их труда от этого не снижается. Начальник управления внутренних и внешних коммуникаций страховой компании Ольга Шипова, считает, что стоит делать ставку на яркую корпоративную культуру, вносящую разнообразие и удовольствие от ежедневного труда: «У нас несколько раз в год проходят корпоративные мероприятия, ориентированные на совместное творчество. Так, в октябре 2010 года все сотрудницы головного офиса компании готовили сюрприз для руководителей на «День босса». В праздник все нарядились в футболки с портретами топ-менеджеров и надписью «I love my boss».

Социальные гарантии

Одним из классических элементов удержания является всем известный соцпакет. Его объем, по словам Ольги Шиповой, может варьироваться в зависимости от должности и стажа работы в компании. Специалистам, только поступившим на работу, оформляется стандартный соцпакет, а те, кто посвятил компании более трех–пяти лет, помимо расширенного медицинского страхования, могут получать компенсацию на оплату мобильного телефона, места на парковке у здания центрального офиса компании, а также пользоваться льготными условиями при изучении иностранных языков.

Странная ситуация с мотивацией собственных сотрудников у руководителей складывается из-за того, что компании готовы тратить деньги на повышение лояльности сотрудников, но не способны сделать простой и не требующий финансовых вложений шаг: спросить у коллектива, что именно мешает им хорошо работать и доверять своей компании.

Ирина Антоненко, руководитель группы подбора персонала кадрового центра