Коучинг в бизнесе

Руководство по распознаванию

Само слово «коучинг» (да и «коуч» тоже) в русском языке не имеет пока своего качественного аналога длиною в одно, всем одинаково понятное слово. Именно поэтому на вопрос «что такое коучинг» вы в 9 случаях из 10 услышите в ответ, что «коучинг – это не …»:

Коучинг - не психотерапия. Он сильно отличается от этого направления уже тем, что как следует из названия психотерапия – это лечение, работа с психо-травмирущими ситуациями, а не метод развития и раскрытия потенциала личности.

Коучинг - не консалтинг. Консультантов привлекают, чтобы получить экспертное мнение. Консультант выявляет проблемы и дает рекомендации, а иногда и осуществляет предложенные решения. Коучинг заключается в том, что и отдельная личность, и группа людей способны самостоятельно генерировать свои собственные решения, с помощью коуча

Коучинг - не тренинг. Тренинговые программы основаны на приобретении и отработке определенных навыков, нарабатываемых в программе. В коучинге же цели устанавливаются личностью или группой при помощи коуча. Тренер обычно следует установленной заранее программе, коуч - следует за клиентом, не имея под рукой строгого плана.

Если использовать язык метафор - коучинг всегда помогает прыгнуть «выше головы». Работая, и коуч, и клиент, как в спорте заряжены на то, чтобы выиграть не одно состязание, а весь чемпионат. Коучинг изначально заточен на желание победить.

Коучами рождаются или становятся?

Навыками коуча с большей легкостью овладевают те руководители, которые всегда проявляют подлинный интерес к другим людям (эмпатией) и обладают достаточной зрелостью (и жизненной, и профессиональной), а также с легкостью контактируют и выстраивают отношения с другими людьми. Потому что как коуч вы будете наиболее эффективным только тогда, когда будете искренним и естественным.

В той мере, в которой мы помогаем другим людям самостоятельно находить ответы на вопросы, решать задачи, выбирать свой путь, развиваться и расти, - мы для них являемся коучами, не зависимо от того, какие технологии, модели и инструментарий используем.

В той мере, в которой мы решаем за других, что они должны думать, что им следует говорить и делать, как им нужно жить – мы коучами не являемся.

Руководители в компании не всегда осознают, что коучинг является частью их роли, либо не понимают как его применять. А в действительности коучинг - важнейшая система навыков и умений, которыми руководитель просто обязан владеть, чтобы работать творчески. Зачем? Потому что люди работают лучше, производительнее, эффективнее и с большей отдачей тогда, когда о них заботятся. И забота об успехе другого в виде коучинга может мобилизировать все ресурсы человека на благо самого сотрудника и компании в целом.

Коучинг, прежде всего, – это качественные коммуникации и качественный диалог. Исходя из этого, основные компетенции коуча заключаются в следующих навыках.

Слушать

Все мы знаем разницу между словами «слушать» и «слышать». Но вы наверняка обращали внимание, что качество нашего «слышания» непостоянно и зависит от того, насколько нам интересно то, о чем говорят. В одни минуты наше внимание целиком приковано к говорящему, а в другие мы отвлекаемся. В нашей собственной голове так много всего – все мы ценим свои мысли и идеи, заняты своими предположениями и получаем удовольствие от собственных суждений, - что сложно выделить там место для кого-то еще.

Большинство из нас в тот момент, когда кто-то другой говорит, вообще не слушают, а готовятся говорить. Мы так и ждем, когда говорящий переведет дыхание, чтобы вставить свое слово, или пока он говорит - думаем над следующим вопросом (или подходящим ответом).

Чтобы услышать ‑ научитесь слушать!И не только слушать то, что человек произносит вслух, но и то, чего он не говорит! А чтобы развить способность слушать, я предлагаю вам использовать очень простое упражнение (простое, но иногда дается не легко): начните отмечать, когда вы не слушаете собеседника, и возвращайте свое внимание к нему.

Задавать правильные вопросы

Особое место в коучинге занимает умение задавать правильные, своевременные и подходящей остроты вопросы. Мне очень запомнилось достаточно меткое определение одного из моих коллег-коучей: «Коучинг - это исскуство задавать потрясающе-сильные вопросы». Вопросы - это вообще визитная карточка коучинга.

Преобладание вопросов в коучинге связано с тем, что вопросы развивают способность человека мыслить самостоятельно более эффективно, чем теоретическая и практическая информация. Вопросы углубляют понимание и пробуждают нашу осознанность. Именно в результате размышления над вопросом мы делаем самостоятельный, осознанный и взвешенный выбор.

…вопросы в коучинге должны быть открытыми, проясняющими и короткими…

Открытые вопросы предполагают достаточно развернутое содержание в качестве ответа (в отличие от закрытых с ответами: да-нет, и т.д).

Проясняющие вопросы максимально расширяют внимание. Такая категория вопросов помогает отвлечься от конкретной ситуации и контекста, и посмотреть шире и более укрупненно на обсуждаемую ситуацию.

Коротким вопрос должен быть для того, чтобы ваш собеседник мог держать его в своем воображении, пока ищет на него свой ответ. Вопрос не должен требовать большого усилия и концентрации, чтобы его запомнить.

Итак, вопросы позволяют нам работать абсолютно свободно и творчески в любой плоскости, в любом аспекте и в любом контексте. Они надежно помогают организовать мышление, коммуникации и взаимодействия.

Используйте хорошо известные вопросы Что? Как? Кто? и они помогут вам продуктивно работать и оставаться ориентированным на поиск решения и необходимых ресурсов.

Ответы, которые вы получите на эти вопросы, зададут направление для следующих вопросов.

Не рекомендую использовать вопросы, которые начинаются со слов «почему?» и »зачем?», потому что такие вопросы, как правило, подразумевают критику и провоцируют защитную реакцию.

Давать обратную связь

К сожалению, считается, что предлагать и давать обратную связь необязательно. Достаточно задать людям два вопроса, чтобы убедиться, что в большинстве компаний обратная связь никогда не осуществляется в полном объеме.

Первый: «Давали ли вы в последнее время обратную связь?», на который вам тут же ответят: «Да!». И второй вопрос: «А получали ли вы в последнее время обратную связь?», на который неизменным ответом будет: «Нет!».

Если задавать этот вопрос всем подряд, то можно предположить, что в компании все-таки есть один-единственный человек, который и получает всю эту обратную связь (только никто не знает как он выглядит и как его зовут). А если серьезно - это доказывает, что в компании, на самом деле, практически не существует никакой обратной связи.

Для нормального функционирования людям требуется обратная связь с окружающей средой, чтобы принять решение о том, как действовать дальше.Потому что, если у нас нет четкого представления о реальности - мы начинаем ее придумывать, а это не есть хороший способ прийти к правильному решению.

… для нормального функционирования людям требуется обратная связь с окружающей средой, чтобы принять решение о том, как действовать дальше…

Обратная связь не может быть ни негативной, ни позитивной. Это всего лишь данные, информация, наши собственные наблюдения или знания, которые при этом:

• самого высокого качества;
• эмоционально-нейтральные;
• свободные от критики, суждений и интерпретаций.

Молчать

Молчание в коучинге – это настоящее золото. Особенность нашей современной жизни состоит в том, что тишина - большая редкость. Мы пропускаем через себя много информации, часами общаемся и все это в весьма стремительном темпе. Однако исследователями мозга доказано, что все наши гениальные идеи рождаются в расслабленном и спокойном состоянии. Именно на коуч-сессии, когда коуч замолкает после мастерски заданного вопроса, клиент имеет идеальную возможность сфокусироваться на важном и в тишине прийти к значимым для себя ответам.

Правила роста

Если коучинг обычно проходит в формате беседы, то каким образом ее проводить? В беседе есть определенная структура. Предлагаю одну из ключевых формул коучинга GROW - эмпирически созданный алгоритм поиска и выбора вариантов решения, продуктивный абсолютно в любом контексте (от бизнеса до жизненных ситуаций).

Итак, чтобы найти наилучшее решение, нужно поочередно исследовать практическую (проблемную) ситуацию вместе с подчиненным или коллегой (а может быть даже и с вашим непосредственным руководителем) по следующему алгоритму:

Шаг 1. Goal - расстановка целей

Спросите, что будет хорошим результатом вашего разговора (на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу):

Каковы наши цели? Чего мы хотим достичь?

Как ты считаешь, насколько это реалистично?

Какой результат ты будешь считать отличным?

Шаг 2. Reality - обследование реальности

Спросите, как обстоят дела сейчас по поиску решения, что уже предпринималось, какова реальность в данной ситуации:

Что происходит в данный момент?

Что ты сам думаешь обо всем этом?

Что ты предпринял в связи с этим?

Шаг 3. Options - список возможностей

Спросите, какие еще возможности или варианты решений видит (хочет увидеть):

Что ты можешь сделать, чтобы изменить ситуацию?

Какие еще есть возможности?

Что можно сделать лучше? Что еще? Как? Когда?

Шаг 4. Way - выбор варианта

Спросите, какой из вариантов интереснее выбрать, чтобы опробовать в действии:

Каким вариантам ты отдаешь предпочтение? Какой самый простой способ?

Что станет твоим первым шагом?

Каковы будут дальнейшие шаги?

Универсальность модели GROW заключается в том, что, во-первых, она как нельзя лучше подходит руководителю для реализации его ежедневных функций менеджмента - давать задание и спрашивать, а, во-вторых, такой алгоритм одинаково хорош как для работы в формате «один на один» (индивидуальный коучинг), так и для командной работы (групповой коучинг).

О пользе тренировок

Руководитель, который владеет навыком коучинга и умело использует его в своей работе, получает ни с чем несравнимое удовлетворение, когда люди под его опекой развиваются и достигают карьерных высот. Но этот инструмент действует лишь в умелых руках, только практика и тренировки помогут отточить этот навык.

В коучинге нет ничего мистического. Ему легко обучиться. Однако это нельзя сделать по книжке, точно так же, как нельзя по книжке научиться водить в машину, ездить на велосипеде или играть в гольф.

Как и любой навык, он требует практики. И если практиковаться целеустремленно, осознанно и ответственно, то вскоре можно стать опытным специалистом, свободно владеющим коучингом, и пожинать плоды.

Коучи разные важны…

Лайф-коучинг – индивидуальная работа с человеком, которая ориентирована на достижение баланса во всех жизненных сферах (улучшение качества жизни, личностный рост, здоровье, взаимоотношения).

Коучинг первых лиц (Executive-coaching, VIP-coaching) – персональная работа с первым лицом компании, направленная на максимально быстрое и эффективное достижение его целей в бизнесе, на повышение его личной и управленческой эффективности.

Бизнес-коучинг – работа с отдельными менеджерами и командами в целом в контексте компании и бизнеса. Направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей компании и воплощение их в жизнь самими сотрудниками (подчинёнными).

Карьерный коучинг – помогает человеку определиться с долгосрочными карьерными планами - минимум на 1 год, а оптимально на 5-10 лет. Эта работа похожа на бизнес-планирование или сбалансированную систему показателей компании, но в применении к личному плану.

Спортивный коучинг – традиционно связан со спортом. У каждого серьезного спортсмена есть свой коуч, обычно такой же спортсмен, только постарше, в свое время добившийся успехов, хоть и не обязательно выдающихся.

Не хочу, не могу, не буду

(список самых распространенных заблуждений руководителей о коучинге, Джон Уитмор. Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. - С. 168. Ил. ISBN 5-98397-003-8)

Люди не доверчиво относятся к любому новому подходу. Действительно, некоторые из них, возможно, именно так и отнесутся, особенно если коммуникация в вашей организации оставляет желать лучшего.

Они не поймут, что я делаю, и не будут мне доверять. Тот же самый комментарий.

На это уходит много времени — мне будет некогда проводить коучинг. Только от вас зависит, когда начать и когда закончить. Сегодня кажется, что просто дать сотрудникам указание гораздо быстрее. Но если они моментально его забывают, а вам приходится повторять все снова и снова и постоянно заглядывать им через плечо, что тогда быстрее?

Они хотят получать указания — им не нужна ответственность. Если людям никогда не предлагали взять на себя ответственность (ни родители, ни учителя, ни начальство), то сначала они будут ее бояться, как и всего нового. В глубине души большинство из нас жаждет ответственности отчасти потому, что она помогает нам оценить собственную значимость.

Я специалист в своей области, они уважают мои знания и рассчитываютна них. Ваши знания по-прежнему будут цениться; только использовать их вы теперь будете по-другому. Вам жалко что-то отдавать другим? Вы раздаете свои знания маленькими порциями, чтобы никто не смог, овладев ими и угрожать вашему положению?

Я уже использую коучинг в управлении, мне не надо ничего менять. Один из самых распространенных способов уклонения от изменений — заявить, что все уже именно так и делается. У таких людей обычно можно обнаружить какой-нибудь неполноценный вариант коучинга, завалявшийся на дне ящика рабочнго стола. Если хотите выяснить, как этот коучинг используется - спросите у своих подчиненных.

В этом нет ничего нового, я годами так делаю. Если вам свойственнен такой заносчивый ответ - значит точно не делаете!

Боюсь, у меня хорошо не получится. Без практики действительно не получится. На работе всегда встречаются люди и команды, с которыми работать легче, чем с другими. Начните с них, только обязательно объясните им то, что вы делаете.

Я собьюсь, не зная, какой вопрос задать. Этого не произойдет, если вы будете соблюдать золотое правило: слушать и следить за собеседником, следуя его интересам или направленности, тогда вы всегда будете знать, что спрашивать. Помните, ваша задача ‑ не давать указания, а развивать осознанность. И не выдумывайте ничего сверхсложного, весь процесс базируется на трех простых вопросах: ЧТО? КАК? КТО? будет делать и кто за что отвечать.

У меня не будет таких результатов, как сейчас. Не будет. Результаты окажутся гораздо лучше!

Если до сих пор все шло хорошо, зачем менять? Затем, что успех — как ваш личный, так и вашей компании, может зависеть от повышения эффективности исполнения и качества жизни на рабочем месте.

Я не верю во все эти новые «мягкие» подходы. Жаль. А вы пробовали хотя бы один из них?

Наталья Глухих, Автор и Руководитель проекта «Coach4win», коуч-консультант