Успех любой компании напрямую зависит от того, насколько она способна привлекать, удерживать и развивать талантливых и квалифицированных специалистов. Такие задачи стоят перед компаниями из различных сфер деятельности и касаются как крупных предприятий, так и отраслевых фирм.
" />Проблемы корпоративного обучения или стоит ли игра свеч
Проблемы корпоративного обучения или стоит ли игра свеч

Проблемы корпоративного обучения или стоит ли игра свеч

16.12.2010

Успех любой компании напрямую зависит от того, насколько она способна привлекать, удерживать и развивать талантливых и квалифицированных специалистов. Такие задачи стоят перед компаниями из различных сфер деятельности и касаются как крупных предприятий, так и отраслевых фирм.

Это связано с тем, что сегодня очень сложно найти область, где за последние пять лет не использовались какие-либо инновации. Чтобы оставаться ключевыми игроками на рынке, необходимо инвестировать, действовать, одним словом, развиваться. Несмотря на кризис потребности клиентов растут, появляются новые технологии, изменяются товары и услуги. А  усовершенствованием товаров и услуг занимаются люди, которые уже сейчас работают в компании, которые каждый день приходят на работу и выполняют свои непосредственные обязанности. От того, настолько хороши профессиональные навыки, компетенции и знания этих специалистов, зависит успешность компании сегодня и особенно завтра.
Молодые талантливые специалисты стремятся попасть в крупные компании: Procter&Gamble, Microsoft, «Роснефть» и т.д. Соискателей привлекает брендовое имя, стабильное развитие, отраслевая принадлежность (например, к нефтегазовой сфере). И это вполне правомерно: 80% молодых компаний исчезают в первые два года существования, а отсутствие информации о компании практически сводит на нет возможность привлечения ими высококвалифицированного сотрудника.  Большое значение для первого знакомства с компанией имеет сайт организации, а именно то, каким образом он построен, какую информацию предоставляет и какие ключевые сообщения доносит до посетителей.

Проблема рекрутмента специалистов

У небольших компаний нет раскрученного имени. Тем не менее, специалисты высокого класса идут к ним работать. Не для пункта в резюме, а ради того, что называют английским словом challenge, чтобы попробовать себя в решении сложных задач, повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, одним из способов привлечения хороших специалистов является предоставление им возможности расти, раскрывать свой потенциал, таланты и способности. Именно в таких условиях они становятся ключевыми специалистами компании, на которых делают ставку в планах по развитию бизнеса. Кроме того, в маленьких фирмах нет усложненной системы принятия решений. Здесь сотрудники могут в полной мере реализовать себя, работая над непростыми проектами. В отличие от крупных компаний, где по внутренней иерархии функционал каждого специалиста четко ограничен регламентом, преимущество небольших компаний как раз заключается в том, что новый сотрудник может отвечать за более широкий круг вопросов из различных областей.

… одним из способов привлечения хороших специалистов является предоставление им возможности расти, раскрывать свой потенциал, таланты и способности…

В небольших компаниях сотрудники работают как слаженная команда. Даже  специалист большое значение должен уделять личностным отношениям: вписаться в коллектив, почувствовать атмосферу  компании, успешно работать самостоятельно и при этом, являясь профессионалом в своей сфере деятельности, быть способным работать вместе со всей командой, не создавая в ней противоречий и внутренних препятствий для успешной деятельности.
Одна из особенностей работы в небольшой компании в том, что сделанная работа всегда на виду. Большинство крупных компаний нанимает сотрудников только для того, чтобы набрать специалистов или «закрыть позиции» — в том количестве и качестве, какое принято для этой сферы деятельности. В малом бизнесе выход на каждого сотрудника является ключевым для развития компании. Роль каждого из них в развитии деятельности компании колоссальна и, конечно же, результаты его работы всегда на виду и оцениваются всеми — как успехи, так и провалы.  В больших компаниях немного другая ситуация: чтобы перейти на новую ступень, нужно «отсидеться» в течение нескольких лет, наработать стаж, профессиональный опыт.

Личный опыт

Несмотря на то, что в goFLUENT во всем мире работает более 600 сотрудников, в 2007 году при открытии российского представительства мы столкнулись с проблемой привлечения в штат высококвалифицированных специалистов. Компания вышла на российский рынок за год до кризиса, когда была большая проблема с подбором персонала и практически все работодатели отмечали очевидное несоответствие между зарплатами и реальными компетенциями большинства кандидатов. Но в итоге решение было найдено. Мы воспользовались нашим преимуществом — международным масштабом goFLUENT.
При наборе сотрудников для московского офиса мы выделили ряд функций, которые могут выполняться за пределами России. В результате часть сотрудников российского офиса — это коллеги из Франции. Интересно, что многие из них оказались выходцами из России и впоследствии были переведены в московский офис компании. Одной из положительных сторон кризиса было то, что многие специалисты, оказавшись без работы, более трезво взглянули на свои профессиональные навыки, оценили свои базовые компетенции. В то время как за год до кризиса найти квалифицированного специалиста оказалось проще за границей, чем в России.

… многие специалисты, оказавшись без работы, более трезво взглянули на свои профессиональные навыки…

Основное правило для привлечения квалифицированных сотрудников это, пожалуй, необходимость определиться, что наиболее важно в кандидате, в чем будет заключаться работа сотрудника, какими способностями, навыками он должен обладать уже при приеме на работу и каким навыкам его можно обучить. Поэтому очень полезно составить список ключевых компетенций, обладая которыми кандидат успешно справится с работой.
Безусловно, для привлечения сотрудников в небольшие компании важно говорить не столько о текущей работе, на которую приходит работник, сколько о дальнейшем росте и развитии сотрудника. И, конечно же, очень многое в небольших компаниях зависит от непосредственного руководителя нового сотрудника, систем адаптации и обучения, чтобы квалифицированный специалист, пришедший в небольшую компанию, смог быстро интегрироваться в процесс жизнедеятельности фирмы.

Обучить нельзя уволить

Нередко мы видим что, с одной стороны, проще найти специалистов, которые есть на рынке, с другой стороны, сотрудники, работающие в компании, уже мотивированы на ее развитие и выход на более высокий уровень. Инвестиции в их обучение могут сыграть гораздо более важную роль, нежели привлечение специалистов со стороны.  Дело в том, что развитие сотрудника, который уже работает в организации, понимает ее ценности, структуру, хорошо знает продукты, позволит ей развить в нем именно те профессиональные компетенции, которые необходимы для успешной деятельности компании. Привлечение сотрудника со стороны не всегда является 100% панацеей. Нередко оказывается, что высококвалифицированный специалист не может справиться с задачами, которые стоят перед ним на новом рабочем месте.

…инвестиции в обучение работающих в компании могут сыграть более важную роль, чем привлечение специалистов со стороны…

Безусловно, отношение компаний к корпоративному обучению неоднозначно, особенно в России. Существует мнение, что сотрудник, пришедший в компанию, уже должен обладать необходимым набором компетенций, так как они быстрее вливаются в рабочий процесс, быстрее начинают приносить ощутимую пользу. И многие руководители боятся вкладывать в обучение и развитие новых сотрудников, так как считают, что при их уходе компания теряет свои инвестиции. Увы, эта стратегия далеко не всегда работает.  Если компания хочет стать  лидером на своем рынке завтра, необходимо вкладывать в своих сотрудников уже сегодня.
Очевидно, что корпоративное обучение в России требует более глобальной поддержки. Как правило, внедрение системы обучения является желанием и стремлением самой компании, то есть это инициатива  ее собственника, который понимает необходимость инвестирования в сотрудников. Всем понятна цель вложения средств в новые продукты, программы, а что на счет сотрудников? Выпуская инновационные продукты, двигаясь вперед, необходимо «поспевать» за своими предложениями. Для этого нужно развивать и людей. К сожалению, в России система корпоративного обучения все еще находится в зачаточном состоянии. Для сравнения: во Франции поддержка образования сотрудников закреплена на законодательном уровне. Правительство обязало работодателей тратить 2% заработной платы на обучение сотрудников, если данный бюджет не будет израсходован, эти деньги не «сгорят», а будут выплачены. Как результат — французские компании мотивированы на профессиональное развитие своих сотрудников.
Еще одной проблемой является то, что обычные курсы повышения квалификации зачастую не дают особенных результатов. В любой системе корпоративного обучения очень важно знать, для каких целей оно проводится,  для каких сотрудников, какие результаты по итогам обучения ожидаются и каким образом эти результаты можно проверить.
В одной из самых эффективных систем обучения возможно уже с самого начала определить цели студента и уровень, который необходимо достичь. Вся система обучения построена на прохождении определенных этапов, четкого мониторинга и доступа HR-менеджера к информации о развитии его сотрудников. Например, с помощью онлайн системы администрирования координатор и руководитель получают наиболее важную информацию в режиме реального времени независимо от того, где находится сам сотрудник. Это позволяет исключить риск некорректного использования денежных средств, выделенных на развитие сотрудников, и оперативно собирать информацию о прогрессе и развитии обучаемых.
Для эффективного повышения квалификации специалистов компании очень важно, чтобы образование было системой, понятной и доступной всем сотрудникам компании. Системное усиление навыков, мотивации, усовершенствование и развитие компетенций дают лучшие результаты и отдачу. В противном случае обучение теряет свой смысл.
Например, прогрессивная сиcтема регулярных тренингов позволяет обеспечить эффективное внедрение новых методов и технологий в профессиональную деятельность. Для каждого сотрудника выделяется наставник, который в течение первых месяцев помогает ему успешно включиться в работу и сократить время его интеграции в рабочий процесс. Часть регулярного обучения специалистов ведется, используя дистанционные инструменты: онлайн презентации, международные конференц-звонки, в которых фактически задействованы сотрудники всех департаментов. Как правило, большинство таких тренингов носит регулярный характер: они проводятся при запуске нового продукта, при существенных изменениях в предоставляемой услуге, при соединении внутренних бизнес процессов, при совместной работе по ключевым клиентам. Также эффективны и проверены выездные семинары за пределами России. На них проводятся дополнительные тренинги для ключевых департаментов из разных стран. Можно делать что угодно, главное помнить, что обучение должно быть структурированным. От этого зависит как текущая деятельность компании, так и ее будущее развитие.

…можно делать что угодно, главное помнить, что обучение должно быть структурированным…

No English - No job

В кризисный период многие компании прекратили корпоративное обучение, так как для них оно в лучшем случае являлось второстепенным. Но потребность в знании языка осталась. Все понимают, что руководители и ключевые сотрудники компании – проводят ли они встречи или участвуют в международных конференциях – являются визитной карточкой компании. Кроме того, у российских компаний формируется четкое понимание того, чего они хотят добиться в ближайшие четыре-пять лет. Хотят они сохранить или занять лидирующие позиции не только на российском рынке, но реализовать глобальные проекты, привлечь международных инвесторов или иностранных специалистов.
Компании понимают, что для успеха очень важно вовремя обеспечить уверенную коммуникацию как внутри компании, так и за ее пределами, и часто английский язык является ключевым инструментом такой коммуникации.
При всех своих негативных воздействиях на экономику нельзя не учитывать тот факт, что  кризис помог очень многим компаниям увидеть свои сильные и слабые стороны. Пришлось обратить внимание на то, что ранее делалось неэффективно, что совершалось остаточному принципу. Компании, которые видели неэффективность работы по проектам или в своих внутренних структурах (департаментах), пришли к необходимости сокращения персонала.
Кризис помог компаниям произвести переоценку ценностей, в том числе и в наборе персонала. Не секрет, что производительность труда в России ниже, чем в большинстве европейских стран. Связано это с тем, что предприятия для реализации нового проекта, вывода на рынок нового продукта, товара или услуги, как правило, набирают новых сотрудников. «Эффект пузыря» – штат раздувается зачастую необоснованно, а эффективности и производительности сотрудников внимания почти не уделяется. Когда набор сотрудников осуществляется таким образом, каждый сотрудник в отдельности уже постепенно становится все менее ценным для компании и, как следствие, руководству не выгодно инвестировать в них. Все это приводит к низкой эффективности и тормозит развитие бизнеса.
Перед каждой компанией, возвращающейся на докризисный уровень, стоят вопросы: что именно необходимо менять, как это менять и как учесть уроки кризиса? Отношение к персоналу, отношение самих сотрудников к компании в посткризисный период имеет все предпосылки быть построенным на более развитых началах. Компании, вместо безудержного набора сотрудников, могут переоценить внутреннюю деятельность, бизнес процессы и задаться вопросом об увеличении эффективности имеющихся специалистов. Руководство некоторых организаций уже приходит к тому, что для успешного запуска продукта или услуги, для успешной географической экспансии у них уже есть ресурсы, нужно лишь грамотно их использовать.
Вместо искусственного раздувания штата компаниям целесообразно развивать команду и, понимая необходимость обучения, сделать его важным инструментом своей деятельности. Тут важно, выбирая между количеством и качеством, выбрать последнее. И, конечно же, не забывать о первоначальной оценке адекватности своего потенциального сотрудника. Вспомните, как часто кандидаты, которые пишут в своем резюме «английский: могу проходить интервью», впоследствии на этом самом интервью не могли связать и двух слов. Адекватность в оценке своих навыков, готовность учиться, расти и развиваться – вот первые признаки того, что соискатель является перспективным. В том, случае, если потенциальный работник не отвечает этим требованиям –  no English – no job, как говорится.

Генеральный директор goFLUENT Russia CIS
Евгений Бойчук

Материалы предоставлены редакцией журнала "Консультант"

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное