Юлия Сборец: Ценообразование как часть финансовой стратегии

Юлия Сборец: Ценообразование как часть финансовой стратегии

18.04.2007

Формирование цены можно считать одним из важных элементов стратегии компании, специализирующейся в сфере ритейла. Ведь именно «игра» со стоимостью товара подчас позволяет организации выделиться среди конкурентов и занять передовые позиции. В то же время, как показывает практика, предприятие может завоевать популярность у широкой аудитории и стать лидером в своем сегменте, не снижая ценовую планку до уровня предприятий-дискаунтеров. Юлия Сборец, финансовый директор ЗАО «Управляющая компания “Аптечная сеть 36,6”», рассказала, как фирме сохранить соответствующее заявленной стоимости качество продукции и обслуживания и при этом оставаться востребованной даже у покупателей с невысоким уровнем дохода.

– Юлия Николаевна, расскажите, пожалуйста, о стратегии ценообразования в компании.

– На сегодняшний день компания ведет активную работу в регионах, поэтому использует несколько ценовых стратегий. В 2003–2004 годах аптеки под маркой «36,6» присутствовали только в Москве и позиционировались как учреждения премиум-класса, потому что покупатель может не только приобрести там лекарственные препараты и товары для здоровья и красоты, но и получить грамотную консультацию фармацевта, который посоветует необходимый продукт. Когда же компания стала осваивать региональные рынки, используя московскую политику ценообразования, то столкнулась с некоторыми проблемами. Для руководства компании стало неожиданностью, что хорошо узнаваемые в Москве аптеки под брендом «36,6» в других городах не были востребованы в той же мере. Во-первых, покупателей несколько настораживал открытый формат торговли лекарствами. Ведь в привычных аптечных пунктах, которые в основном присутствовали в регионах, клиентам, как правило, отпускали товар «через окошечко». А придя в аптеку «36,6», покупатель сталкивался лицом к лицу со стеллажами, где в открытом доступе помимо лекарственных средств были также товары для гигиены, красоты и т. д. В непривычной аптеке люди просто терялись и не могли понять, как им покупать лекарства. Во-вторых, цены оказались выше, чем у ближайших конкурентов с закрытым форматом торговли.

Встретив такое отношение со стороны региональных покупателей, в компании поняли, что испытанную на столице концепцию в данном случае применять нельзя. Первые результаты работы на региональных рынках были неутешительны – небольшая валовая прибыль, продажи гораздо ниже, чем предполагалось, и т. д. Поэтому пришлось пересматривать позицию компании. Например, при формировании стоимости продукции фирма стала ориентироваться на своих конкурентов. В конечном итоге организации удалось снизить ценовую планку до уровня, приемлемого для сегмента брендовых аптек в конкретных регионах.

– По какому принципу выбирается наиболее подходящий для компании способ ценообразования? Расскажите о технологии достижения предприятием поставленных целей через политику ценообразования.

– Все зависит от специфики работы организации, ее задач. Могу сказать, что, когда наша фирма осваивала новые города, на первом этапе ею был использован ошибочный ценовой подход. Предполагалось установить во всех торговых отделениях одинаковые цены, но очень скоро стало понятно, что подобный подход не будет эффективен. После чего было решено разработать индивидуальную ценовую политику для каждого конкретного региона. При этом у ОАО «Аптечная сеть 36,6» все же есть единая концепция ценообразования. Она состоит в том, что сначала устанавливается уровень розничной цены, необходимый для успешной реализации продукции, после чего себестоимость варьируется таким образом, чтобы организация смогла использовать нужную ставку наценки. Этот метод гораздо сложнее традиционного, когда цена рассчитывается как себестоимость плюс та наценка, которая требуется для получения планируемого объема прибыли. Благодаря тому, что данный рынок в России уже сложился, можно предполагать, какой диапазон цен предлагают дистрибьюторы, как они могут изменяться в перспективе и на какие скидки компании можно рассчитывать.

– Как происходит формирование стоимости в региональных отделениях компании? Уровень цен везде одинаков, или учитываются особенности и размер доходов населения конкретного района?

– Дело в том, что на ценообразование в сфере торговли лекарственными препаратами, в отличие от других сегментов розницы, большое влияние оказывает государство. В каждом регионе существуют определенные ограничения стоимости для жизненно важных препаратов. Например, в Москве или Самаре таковых не предусмотрено. А вот в некоторых других городах максимально допустимая наценка на отдельные категории лекарств составляет всего 20 процентов. Поэтому выход только один – соответствовать данному ограничению и «играть» на логистической цепочке. Приходится придумывать ценовые схемы, чтобы продавать товар по ценам не выше, чем у конкурентов, например, это могут быть определенные договоренности с поставщиками о предоставлении финансовых скидок, кредит-нот и т. д. Кроме того, осваивая регионы, мы приобретали не только аптеки из среднего ценового сегмента, но и организации-дискаунтеры, стоимостная планка которых находилась на самом низком уровне. В отношении таких отделений компания решила не менять подход к формированию стоимости товара и оставить прежнюю ценовую политику. Однако перед фирмой стояла цель – получить прибыль. Чтобы не работать себе в убыток, оставив низкую стоимость продукции в этих аптеках, организации также пришлось пересматривать свои отношения с поставщиками, достигать новых договоренностей по поводу дополнительных скидок, то есть снижать себестоимость товара.

– Как в компании организовать «систему оперативного реагирования» для управления стоимостью продукции?

– В штате компании «Аптечная сеть 36,6» существует коммерческая дирекция, в обязанности которой входит контролировать валовую прибыль предприятия, поскольку финансовый департамент в первую очередь должен отвечать за показатель EBITDA и лишь косвенно соприкасается с процедурой ценообразования. В настоящее время структура коммерческой дирекции представлена в форме категорийного менеджмента. Директор товарной категории – человек, отвечающий за определенную группу товаров, например за лекарства, которые выдаются только по рецептам. У него в каждом регионе есть представитель, занимающийся мониторингом розничных и закупочных цен на товары данного типа. Если выясняется, что приобрести определенную продукцию в столице и доставить, предположим, в Воронеж, будет дешевле, чем купить ее у местного поставщика, то компания будет использовать первый вариант. Этим занимается коммерческая дирекция. Финансовый департамент, в свою очередь, выполняет контролирующую функцию и включается в процесс, когда надо платить за товар. Если коммерческая дирекция планирует изменить цену на определенный продукт, это означает, что увеличатся или сократятся сроки оплаты. В таком случае процедура принятия решений выглядит следующим образом. Например, коммерческая дирекция сообщает финансовому департаменту о том, что поставщики предлагают снизить цену на товар в обмен на сокращение срока оплаты с 90 дней до 60. Затем финансисты расчетным путем определяют, подходят ли предложенные условия компании, и передают полученные результаты с обоснованием в коммерческую дирекцию.

– Получается, что финансовый директор не принимает непосредственного участия в самой процедуре ценообразования? Но ведь обычно формирование себестоимости является одной из основных задач финансиста.

– Действительно, данная функция часто возлагается на финансового директора. Например, в производственной компании, как правило, вся информация о стоимости сырья и динамике ее изменений поступает именно в планово-экономический отдел. На основании этих данных сотрудники подразделения выясняют, каким образом рост цен на сырье повлияет на уровень маржи предприятия. После чего в зависимости от полученных результатов варьируется себестоимость продукции. Подобная система эффективно работает, если ассортимент производимого фирмой товара не слишком большой.

Но когда дело касается организации со структурой, как в компании «Аптечная сеть 36,6» , то речь идет о колоссальном перечне наименований товаров. Если же предприятие ко всему прочему имеет региональные отделения, то задача финансового отдела усложняется в несколько раз. Поэтому экономически выгоднее иметь в штате такое подразделение, как коммерческая дирекция, которое будет полностью контролировать закупки и продажи.

– Удивительно, что, несмотря на достаточно высокую стоимость продукции в аптеках под маркой «36,6» по сравнению с другими, менее известными аптеками, она пользуется большим спросом даже у населения с невысоким уровнем достатка. Чем это можно объяснить? Только ли узнаваемостью бренда?

– Это стало возможным благодаря тому, что опытным путем была достигнута оптимальная пропорция между различными факторами. Таким образом, аптеки стали привлекать покупателей с разным уровнем дохода. Очевидно, что множество аптек, распределенных по всей стране, не может успешно работать без предварительного проведения комплекса аналитических мероприятий. Информация об изменениях всех важных показателей оперативно попадает из каждой аптеки в офис управляющей компании в Москве, поэтому организация может отслеживать и анализировать данные в текущем режиме. На основании результатов проведенных исследований можно делать выводы и принимать решения о переменах. Например, объем продаж серьезно влияет на количество аптек в городе. Если его население составляет порядка 1 миллиона человек и всего открыто пять–семь аптек, то это экономически не выгодно компании. Ведь управлять ими из головного офиса нереально и компании придется понести немалые затраты на содержание в том населенном пункте территориального менеджера, финансиста, коммерческого менеджера и т. д., а в итоге вся прибыль, которую будут генерировать аптеки, сводится к нулю из-за высоких затрат на обеспечение их нормального функционирования. Становится понятно, что в городе-миллионнике должно быть как минимум 15 аптек. Тогда бренд компании становится узнаваемым, количество покупателей растет, и только после этого есть смысл начинать варьировать цены, разрабатывать политику предоставления скидок пенсионерам, студентам и проводить другие акции. Таким образом, все последующие мероприятия уже позволяют влиять на потребителя. Например, несмотря на то что стоимость продукции в аптеках марки «36,6» в среднем несколько выше, чем в других аптеках, покупатель имеет возможность приобрести определенные товары по специальным ценам. Это продукция с узнаваемыми ценами, которые лишь немногим выше, чем у предприятий-дискаунтеров. Клиенты охотно приходят за такими препаратами, а заодно покупают все необходимое из того, что они видят на стеллажах, уже не акцентируя внимание на ценах.

– Подобные мероприятия придумывают и организуют руководители на местах?

– Хотя для каждого региона разрабатываются индивидуальные маркетинговые программы, все они контролируются управляющей компанией. Этим занимаются операционная дирекция, коммерческая дирекция, которая генерирует валовую прибыль предприятия, и финансовый департамент, подкрепляющий все программы экономическими расчетами. В компании есть внутренний закон: нельзя провести в аптеке мероприятие, пока финансовая дирекция не рассчитает эффект, который будет получен в результате его реализации, и не одобрит проект.

– Вы можете дать совет: какую политику ценообразования выбрать компаниям, планирующим активно развиваться и выходить на новый уровень работы в ближайшей перспективе?

– Когда компания выходит на новый рынок, в первую очередь следует четко понять, чем она будет заниматься. Именно от сегмента, в котором организация планирует работать, зависит ее стратегия. Очевидно, что если компания ориентирована на потребителей с низким уровнем дохода, то стоимость предлагаемых товаров или услуг будет невысокая. Фирме придется использовать другие конкурентные преимущества, чтобы заинтересовать клиента. Если же компания планирует обслуживать клиентов с высоким уровнем дохода, то, соответственно, и подход к формированию стоимости товара будет совершенно иным. В данном случае предприятию не обойтись без хорошей рекламы, качественного сервиса, профессионального персонала и т. д. Выбор ценовой политики целиком зависит от потребителя, которого стремится привлечь компания.

Нередко организации допускают такой просчет: приходят на новый рынок с вроде бы проверенной ранее концепцией, со своими порядками, а в результате оказывается, что прежние технологии не эффективны. Чтобы не допустить распространенных ошибок, прежде чем начать осваивать новые «территории», фирме следует провести тщательное исследование незнакомой области. И уже в зависимости от полученных результатов определять ценовую политику и принимать стратегические решения.

Беседовала эксперт «Консультанта» Ольга Сизова

Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное