Стратегия роста

Стратегия роста

18.09.2006

Финансовому специалисту развивающейся компании важно держать под контролем риски, которым она подвергается. Таковых немало – жесткая конкуренция, постоянно растущие требования клиентов к качеству продукции или услуг, а также трудность поиска финансовых ресурсов для развития фирмы. Все это вынуждает финансиста брать на вооружение эффективные методы финансового управления. Однако мало решить, какие методы применять. Нужно еще выработать стратегию их использования.

Перед финансистом каждой развивающейся фирмы рано или поздно встает задача построить эффективную систему финансового управления. Как правило, в таких компаниях стремятся внедрить финансовую дисциплину и сделать бизнес более прозрачным. При этом качественные показатели работы фирмы становятся важнее количественных.

Так, предприниматель может повысить конкурентоспособность своей компании, если будет эффективно управлять денежными потоками и обладать четкой финансовой стратегией. Как известно, успешность фирмы определяют по динамике роста ее финансовых показателей. В управлении же главное – возможность сравнивать фактическое состояние дел предприятия с запланированным. Обычно владелец руководит растущей компанией при помощи таких инструментов, как управленческий учет, бюджетирование, эффективные методики регулирования затрат и автоматизация финансового отдела предприятия.

Тонкости бюджетирования

Во многих компаниях, которые внедрили бюджетирование, соответствующее положение отсутствует. Тем не менее это очень важный документ. Он регламентирует процесс бюджетирования и определяет методику формирования, согласования и утверждения бюджетов. Также положение позволяет установить строгий порядок подготовки бюджетных отчетов и их анализа. Однако регламентацию процесса бюджетирования нельзя ограничивать только разработкой документов.

Основная цель бюджетирования – построить систему учета доходов и расходов фирмы в разрезе подразделений и компании в целом. Так можно определить реальный финансовый результат работы предприятия, не «искаженный» бухгалтерскими проводками.

Результат бюджетирования – у фирмы появляется возможность управлять затратами каждого подразделения. Чтобы провести корректировку полученных данных, финансисту компании необходимо ежемесячно рассчитывать финансовые показатели, суммы материального стимулирования сотрудников и т. д.

Нередко работники финансовой службы фирмы убеждены, что регламентация бюджетирования им не нужна. Они полагают, что справятся и без четких правил. Однако стоит попросить такого сотрудника составить Положение о бюджетировании. В результате окажется, что это задание вызывает у работника затруднения.

Заметим, что некоторые фирмы, даже имея соответствующую регламентацию, не используют бюджетирование как инструмент финансового управления предприятием.

Часто компании сталкиваются с тем, что подразделения предоставляют бюджеты с задержкой или же качество последних оставляет желать лучшего. В таком случае руководителю можно посоветовать определить ответственного за управленческую отчетность. Так, если бюджет никем не подписан, неизвестно, кто должен отвечать за сроки и качество его составления. Поэтому необходимо обязать руководителей подразделений обязательно расписываться на представляемых ими отчетах. Также владельцу желательно предусмотреть штрафные санкции за некоторые нарушения. Например, если ответственный работник поставил свою подпись на аналитическом отчете, а при подготовке бюджета на следующий период эту информацию не учел.

Как правило, растущие компании стараются спланировать бюджет на небольшой период времени – месяц. Однако будет лучше, если финансист предприятия составит бюджет сразу на год, но с ежемесячной разбивкой. Таким образом, его можно будет корректировать по истечении каждого месяца.

Желательно, чтобы Положение о бюджетировании было ясным, содержательным и удобным для организации бюджетного процесса. Однако при внедрении бюджетного управления у компании могут возникнуть некоторые сложности. Например, финансовому директору бывает непросто обучить профильных специалистов и руководителей подразделений всем премудростям новой системы. Динамичное внутреннее обучение сотрудников также может стать затруднительным. Отрицательным моментом является и то, что разработка и «запуск» новой системы финансового управления проводится параллельно основной работе компании.

Единой утвержденной формы Положения о бюджетировании не существует. Каждое предприятие разрабатывает его самостоятельно, учитывая индивидуальные особенности своей работы. Однако все же есть основные статьи положения, которых придерживается большинство компаний. Например, задачи и объекты бюджетирования, классификатор и форматы бюджетов и др.

Управленческий учет – залог успеха

Необходимо, чтобы компания вела четкий и грамотный управленческий учет. Только в этом случае финансист сможет ежедневно оценивать показатели рентабельности каждого продукта, подразделения и клиента фирмы. Оперативный управленческий учет поможет предприятию быстрее адаптироваться к изменениям рынка. Также он позволит руководителю компании увидеть экономические проблемы в момент их возникновения. Владелец сможет устранить их прежде, чем они нанесут ощутимый материальный ущерб его бизнесу. В управленческом учете можно выделить основные моменты, например операционный анализ, управление оборотными средствами и затратами.

По своей сути, управленческий учет – не разновидность бухгалтерского учета, а способ разнести затраты по видам продукции или услуг. На любом, даже самом небольшом предприятии есть определенная система управленческого учета. Благодаря этому руководитель всегда знает, какие суммы и продукция реально получены или израсходованы предприятием. Однако управленческий учет в компании желательно автоматизировать. Поскольку если количество продаж возрастет и штат фирмы расширится, то руководитель вряд ли сможет четко отслеживать результаты работы компании на бумаге.

Советы «взрослеющей» компании

Одна из самых актуальных проблем финансового управления растущей компанией – правильная оценка ее деятельности.

Каждый год часть компаний уходит с рынка. Зато у оставшихся фирм появляется возможность быстро развиваться. Чтобы держаться на плаву и расширять возможности своего бизнеса, владельцы используют разные способы. Некоторые из них предпочитают сосредоточить свои усилия на поглощении конкурентов. Другие стараются набрать в штат перспективных молодых или надежных опытных специалистов, а также внедрить новые стратегии в управлении компанией.

Растущая фирма вынуждена на каждом шагу преодолевать множество проблем. Любая из них может помешать фирме работать или вообще вывести ее из строя. В первую очередь владельцы развивающихся предприятий должны постараться акцентировать внимание на следующем:

  • работать, чтобы получать прибыль;
  • не усложнять деятельность компании;
  • ориентировать работу фирмы на внешнюю, а не внутреннюю среду;
  • не пытаться прыгнуть выше головы, то есть не выходить за рамки возможностей своего бизнеса;
  • создавать креативную рекламу, которая привлечет внимание потенциальных клиентов.

Финансист развивающейся компании должен четко знать основные инструменты управления затратами, правильно классифицировать их, рассчитывать себестоимость по передовым методам, анализировать отклонения от плана. Так, чтобы управлять затратами, необходимо разработать четкую финансовую стратегию. Только тогда можно будет эффективно анализировать их.

Партнерство – причина проблем

У большинства предприятий два или более владельцев. Создавая фирму, собственники объединяют свои капиталы и совместно участвуют в работе компании. При этом партнеры принимают общие решения по важнейшим вопросам деятельности фирмы. Например, они назначают генерального директора предприятия, утверждают финансовые результаты и распределяют прибыль. Нередко интересы владельцев расходятся. Это может стать причиной конфликтов между ними. Столкновение интересов владельцев имеет огромное значение и зависит от масштаба предприятия, количества участников и других факторов.

Случается, что конфликты между двумя партнерами с равными долями в уставном капитале возникают из-за разных взглядов на стратегию бизнеса, методы управления компанией и ее финансами.

В такой ситуации обычно один партнер вытесняет другого или владельцы делят бизнес между собой. Основная задача – сделать это грамотно. Для решения такой проблемы лучше всего обратиться в юридическую компанию. Если конфликт обострится, то владельцам можно посоветовать переоформить права собственности на фирму по нескольким схемам. Последние в свою очередь должны, с одной стороны, отвечать требованиям безопасности партнеров, а с другой – юридически четко зафиксировать права собственности каждого владельца. В критической ситуации один из собственников может передать свое право владения долей компании близким родственникам и при этом предусмотреть важное условие – в случае его смерти бизнес должен быть ликвидирован. О таком решении следует обязательно оповестить остальных собственников компании. В данном случае партнеры, скорее всего, предпочтут разделить предприятие. После этого каждый сможет реализовать свою стратегию и добиться больших успехов.

Кроме морального вреда, конфликты внутри компании наносят предприятию и материальный ущерб. Ведь такие «войны» вызывают стрессовое состояние у сотрудников предприятия. Однако если направить конфликт в нужное русло, то он может повысить эффективность работы трудящихся. Внутрифирменные волнения могут привести как к агрессии, так и к появлению новых идей, проектов, большей сплоченности и взаимопониманию в коллективе.

Утечка нужных кадров

Развивающиеся компании нередко теряют своих лучших специалистов. Безусловно, от такой утечки не застрахован ни один руководитель. Однако хотелось бы посоветовать владельцам почаще наступать на горло своей амбициозности. Вероятно тогда работник, которого руководитель считал «серой мышкой», осмелится предложить стоящую идею. На практике нередко случается, что никчемных, по мнению начальства, сотрудников переманивают другие компании. И там работникам удается проявить себя с хорошей стороны. Владельцы бизнеса должны по достоинству оценивать способности своих сотрудников и применять их идеи для развития компании.

Однако для финансового управления развивающейся компанией одной сплоченной команды недостаточно. Прежде всего на предприятии необходимо организовать процессы финансового управления. Такие, как планирование, прогнозирование, регулирование, анализ и контроль. На следующем этапе следует продумать методы финансового контроля: проверка, обследование, надзор, экономический анализ и ревизия.

Статистика развития российского рынка за последние 10 лет свидетельствует о следующем. Если принять количество компаний, которые начали свой бизнес в определенном году, за 100 процентов, то на третий год из них остаются работать не более 20 процентов. То есть 80 процентов предприятий в течение второго и третьего года работы сталкиваются с трудностями, которые они не в силах преодолеть. Поэтому такие фирмы вынуждены закрываться. Если принять 20 процентов оставшихся на плаву компаний за 100 процентов, то из них к шестому–восьмому году жизни останется также 20 процентов. В итоге через девять–десять лет из общей массы выживут только 4–5 процентов предприятий. Можно сказать с уверенностью, что «победа» дается им благодаря правильному подходу руководства к стратегическому планированию.


«Обратите внимание на финансовую структуру фирмы...»

Каждая компания с момента открытия проходит определенные этапы в своем развитии. Она растет, добивается успехов, переходит в экономически стабильную фазу. Потом фирма слабеет и в конце концов прекращает свою работу или выходит на новый виток развития, например путем реконструкции.

Финансовое управление компанией напрямую связано с ее стратегической целью. Каждому этапу жизненного цикла фирмы соответствует определенная цель. Таким образом, именно она определяет, какие финансовые инструменты необходимо использовать предприятию, чтобы решить поставленные задачи.

Функции финансовых служб в разных компаниях могут отличаться. Однако можно выделить основные направления, которые характерны для большинства фирм:

  • бюджетирование и прогнозирование;
  • контроль и анализ отклонений фактических и плановых показателей;
  • инвестиционная деятельность;
  • разработка различных внутренних политик и процедур;
  • управление денежными потоками;
  • управление активами компании;
  • обеспечение компании финансами, в том числе привлечение внешних финансовых ресурсов;
  • налоговое планирование.

Основная цель компании на стадии роста – интенсивное наращивание объема производства и расширение рынков сбыта. Чтобы активно расти, предприятие может осваивать новые производства, расширять продуктовую линейку и географию продаж. При этом фирме необходимо привлекать источники внешнего и внутреннего финансирования, проводить мониторинг их движения и поддерживать их в ликвидном состоянии. Компании очень важно сохранять оптимальную структуру капитала, от которой зависит ее финансовая устойчивость. В условиях динамично развивающейся экономики предприятие, которое использует заемные средства, характеризуется высокой финансовой гибкостью. Кредиторы больше доверяют такой компании. Ведь она обладает способностью привлекать, обслуживать и возвращать кредиты. При этом необходимо помнить о том, что фирме выгодно занимать только тогда, когда рентабельность ее собственного капитала выше стоимости обслуживания кредита.

Безусловно, нельзя забывать и о других аспектах финансового управления компанией. Так, одним из его мощных инструментов является планирование и бюджетирование. При этом необходимо тщательно продумать финансовую структуру фирмы. Также следует распределить ответственность и полномочия менеджеров по управлению доходами и расходами закрепленных за ними подразделений. Эта структура станет основой для системы управленческого учета. Таким образом, компании будет легче создать систему мотивации управленческого звена и всего персонала предприятия.

Создание финансовой структуры – первый шаг к тому, чтобы упорядочить финансовое управление предприятием. Она даст возможность построить качественные бюджеты отдельных бизнес-единиц и консолидированный бюджет. Это поможет руководству лучше управлять компанией и сделать бизнес более прозрачным.

Наталья Горшкова, заместитель генерального директора по финансам и контроллингу Energy Consulting

Елена Земская, независимый специалист в области финансов и экономики

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное