Стратегия контроля над расходами

Просто о сложном

Что такое бюджетирование? Это не только построение планов компании на различные по длительности периоды времени, но и контроль их выполнения. Можно возразить, что это практически определение бизнес-планирования деятельности компании. Спорить не будем, только подчеркнем, что бюджет это все-таки бизнес-план, который содержит не только натуральные показатели деятельности, но и обязательно их стоимостное выражение. Его элементы расположены не в вертикальном порядке, а скорее в горизонтальном. Кроме того, они делятся по принципу бюджетов доходов и расходов и могут быть:

• оперативные (длительность до года, например планирование проведения единичного мероприятия или разовой рекламной акции);
• стратегические (от года и более).

Что же включает в себя стандартный бюджет фирмы?

Бюджет – это набор обычных управленческих отчетов, составляемых, как правило, бухгалтерами. Выделим несколько вариантов основных мини-бюджетов.

Бюджет продаж (далее – БП)

БП рассчитывается примерно так: планируется реализовать:

• 100 единиц товара А с маржинальной доходностью 50 процентов и себестоимостью не более 5000 рублей за единицу;
• 50 единиц товара Б с маржинальной доходностью 20 процентов и себестоимостью не более 1000 рублей за единицу.

Общий план продаж составит:

(5000 руб. х 100 шт.) х 1,5 + (50 шт. х 1000 руб.) х 1,2 = 810 000 руб.

БП считается определяющим для всех остальных бюджетов, которые строятся так, чтобы заложенные в них лимиты расходов не перекрыли маржинальную прибыль от продаж.

Бюджет прямых производственных затрат (далее – БПР)

БПР представляет собой сметный расчет или калькуляцию себестоимости продукции, которую выпускает предприятие. Он состоит из совокупности бюджетов:

• прямых материальных затрат;
• прямых расходов на оплату труда производственного персонала;
• амортизации рабочего оборудования.

Если для производства продукции необходимо приобрести, например, дополнительные станки, то составляется еще и план потребности в мощностях. Понятно, что

БП – БПР = Маржинальная прибыль предприятия.

Бюджет накладных расходов (далее – БНС)

БНС – это расходы, которые напрямую не связаны с производством продукции. Сюда относятся: аренда офиса, коммунальные платежи, заработная плата администрации компании, расходы на коммуникации, консультационные услуги и прочие управленческие расходы.

Отметим, БНС не должен увеличиваться от года к году, это может привести к перекрыванию маржинальной прибыли.

Бюджет расходов по сбыту продукции предприятия (далее – БРС)

Правильнее было бы все-таки отнести эти расходы к БПР, однако мы намеренно выделяем их в отдельный бюджет. Ведь очень важно понять, какова доля расходов на сбыт в общей доле расходов и в бюджете компании вообще. Еще БРС часто называют коммерческими расходами компании.

На основании вышеперечисленных бюджетов составляется сводный бюджет доходов и расходов по основной деятельности фирмы.

Если компания планирует выводить на рынок новые продукты, то надо предусмотреть и составить Бюджет инвестиций (далее – БИ). В БИ будут указаны источники возникновения средств на внедрение новых проектов. Это могут быть как собственные средства компании, так и внешний заемный капитал. Понять, какие источники следует задействовать для внедрения новых проектов, можно, составив Бюджет движения денежных средств, так называемый Cash flow. Данный бюджет в любой момент показывает, каким рабочим капиталом располагает компания и не пора ли брать кредит. Предлагаемая структура Cash flow проста и доступна для понимания пользователями.

Далее уже составляется прогнозный баланс, который покажет соотношение активов и пассивов компании на начало и конец отчетного периода. Сведя все бюджеты в один, можно получить Главный бюджет компании. Этот тот документ, который позволит «потрогать» финансы предприятия и посмотреть, от каких доходов и расходов зависит работа фирмы. С его помощью можно прикинуть, как изменится прибыль при внедрении не только новых продуктов, но и при устранении существующих. Уже утвержденный руководством, Главный бюджет передается финансовому либо исполнительному директору, где и выполняется.

Точность бюджета недостижима?

Статистика такова, что как минимум 50 процентов бюджетных планов не выполняются. Этому есть объяснение. Рыночная экономика – явление в России пока еще не устоявшееся и очень непредсказуемое. Сами же малые и средние предприятия мобильны настолько, что способны перестраивать финансовую политику уже в течение финансового года. Из собственной практики могу сделать вывод, что Главный бюджет можно корректировать хоть каждую неделю. И на малом и среднем предприятии такие изменения возможны без длительных процедур переутверждения. Они легко могут отказаться от Главного бюджета, если изменится ситуация на рынке.

Все-таки бюджетирование

Планы все-таки нужны. Но не в виде незыблемого бюджета на весь период. Целесообразно вести непрерывный процесс бюджетирования в постоянно меняющихся рыночных условиях. Появился новый продукт или запускается новый проект – сразу вписывайте его прогнозные финансовые показатели в Главный бюджет, проверяйте новый продукт по Cash flow. Ведь он позволит ответить на вопрос, какими свободными средствами обладает компания в заданное текущее или прогнозное время. Вот как примерно это делается:

Выбирайте источники его финансирования. Экономическую эффективность проекта нужно закладывать в соответствии с ее внутрифирменной нормативной величиной, например 50 или 60 процентов.

Внутрифирменная маржинальная доходность в общем случае равна предполагаемой валовой прибыли от реализации. Она берется на уровне не ниже имеющегося по существующим программам. Российский уровень маржинального дохода по новым программам закладывается с максимально возможным запасом прочности, чтобы суммарно по всем Новым программам выручка превысила прямые расходы по ним. И еще, чтобы прибыль была.

Затем надо определиться с величиной БРС.

Накладные расходы вам известны и при правильном ими управлении БНС = Const. И только в зависимости от источника денежных средств, направляемых на реализацию проекта, у Вас могут появиться дополнительные расходы. Если привлекаются заемные средства, то величина расходов увеличится на сумму процентов по кредиту.

Не гоните лошадей

По моему мнению, на сегодняшний момент нет такой уж острой необходимости в жестком написанном и утвержденном на целый год или даже три Главном бюджете компании. Совокупность управленческих бюджетов должна только гарантировать, что предприятие обоснованно планирует зарабатывать прибыль, а не «проедать» оставшиеся от удачного периода деньги. Так что занимайтесь бюджетированием по каждому конкретному проекту, составляйте сметы и определяйте источники финансирования и развивайтесь на здоровье!

Д. Васильев, главный бухгалтер Фонда ИФРУ – для «Федерального агентства финансовой информации»