Система контроля над финансовыми потоками

Система контроля над финансовыми потоками

21.11.2005

Многие российские компании не понаслышке знают, что такое бюджетирование. Однако когда дело доходит до контроля исполнения бюджета и его анализа, большинство фирм сталкивается со множеством вопросов: каким образом осуществлять контроль? кто это должен делать? как оценивать возникшие отклонения?

В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: «план» и «факт». Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей – управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты. В процессе контроля бюджетный контролер, во-первых, собирает, обрабатывает и анализирует информацию о фактических результатах хозяйственной деятельности. Во-вторых, выявляет отклонения от плановых значений и анализирует их причины. В-третьих, принимает управленческие решения по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях. Чтобы осуществить эти функции, важно наладить систему контроля.

Проверенные методы

В компании может быть реализована масса различных методов контроля бюджета. Многие из них узкоспециализированы и сложны (например, метод «освоенного объема» для оценки исполнения бюджета проекта). Мы же остановимся на двух общепринятых:

  • контроль бюджетов по отклонениям;
  • казначейский контроль.

Бюджет компании представляет собой финансовый план действий по достижению уровня прибыльности. Поэтому основой системы контроля должен быть контроль затрат. Для его реализации используется расчет отклонений, в ходе которого:

  • выявляют отклонения на основе данных управленческого учета (если обеспечена однородность плановых и фактических данных);
  • оценивают отклонения с точки зрения влияния на запланированный результат;
  • определяют характер отклонений и их причины;
  • подготавливают возможные управленческие решения и рекомендации на основе анализа отклонений.

Эти функции, как правило, выполняют финансово-экономические службы (планово-экономический отдел либо отдел бюджетного планирования). Чтобы выявить отклонения, специалисты службы постатейно сравнивают фактические и плановые данные. А для того чтобы оценить влияние отклонений на запланированный результат, они используют расчет удельного веса отдельных статей. На примере (см. табл.) представлен расчет отклонений фактических величин от плановых: по доходным статьям (реализация по товарам) используется формула:

«факт» – «план», по расходным статьям – формула «план» – «факт».

Мы видим, что компания получила на 50 000 рублей меньше прибыли, чем было запланировано. Чтобы определить влияние на это отклонение доходных и расходных статей, нужно рассчитать удельный вес по формуле:

(«отклонение по статье» / «отклонение по прибыли») x 100%.

В столбце «Отклонение, %» мы получили данные, которые говорят о том, что полученная фактическая прибыль на 25 процентов ниже запланированной. Это на 60 процентов обусловлено тем (столбец «Удельный вес», %), что увеличились постоянные затраты, и на 40 процентов – тем, что уменьшилась реализация.

Расчет отклонений фактических величин от плановых

Статья

План, руб.

Факт, руб.

Отклонение, руб.

Отклонение, %

Удельный вес, %

Наценка (реализация минус себестоимость реализации)

300 000

280 000

-20 000

-6,67%

40%

Товар А

50 000

40 000

-10 000

-20%

-20%

Товар В

100 000

80 000

-20 000

-20%

-40%

Товар С

150 000

160 000

+10 000

+6,67%

20%

Постоянные затраты

100 000

130 000

-30 000

-30%

60%

Аренда

30 000

20 000

+10 000

+33,33%

-20%

Охрана

20 000

30 000

-10 000

-50%

20%

Зарплата

50 000

80 000

-30 000

-60%

60%

Прибыль

200 000

150 000

-50 000

-25%


На основе расчетов специалист финансово-экономической службы подготавливает аналитическую записку о рекомендациях по исправлению текущей ситуации в следующем отчетном периоде. Например, согласно данным расчетам, предприятию необходимо увеличить продажи на 20 000 рублей и снизить расходы по статье «Охрана» на 10 000 рублей, а по статье «Заработная плата» – на 30 000 рублей. При этом у предприятия есть резерв 10 000 рублей на дополнительные расходы по аренде.

Контроль отклонений по своей природе является контролем по факту свершившейся операции. Он не способен предотвратить единичного факта финансово-хозяйственной деятельности, который приводит к неблагоприятному изменению. Но он эффективен на длительных бюджетных периодах, если проводится на регулярной основе. То есть, контролируя отклонения, возникающие в месячных бюджетах, можно успеть принять управленческое решение и выравнить показатели по году. Например, компания по итогам девяти месяцев получает данные о перерасходе денежных средств по статьям «Расходные материалы» и «Реклама». Следовательно, необходимо внести корректировки в бюджет IV квартала: сократить расходы по соответствующим статьям, установив жесткие лимиты или контроль казначейского исполнения бюджета. В итоге это позволит устранить возникшее превышение.

Работа с отклонениями

Перед тем как провести анализ отклонений бюджетных статей или показателей, необходимо определить, какие отклонения прежде всего важны. Например, для компании нет надобности производить анализ отклонения показателя «курс валют» – это внешняя среда, которая не управляема предприятием. И напротив, показателем «производственная себестоимость» управлять можно. Для этого достаточно определить структуру себестоимости. Далее нужно определить предел допустимых отклонений. Как правило, его устанавливают в процентном отношении к запланированной величине. Величина данных отклонений может достигать 10 процентов, но в среднем варьируется на уровне 3–5 процентов. Определение предела – это достаточно субъективная оценка. Как правило, компании руководствуются удельным весом данной статьи. Если удельный вес статьи «Заработная плата» составляет 30 процентов от всех затрат, то планирование будет более точное и предел допустимых отклонений будет составлять 0,5–1 процент. При планировании, например, канцелярских расходов, составляющих 0,05–0,1 процента от общей величины затрат, предел отклонений может быть установлен на уровне 5–10 процентов.

Контроль исполнения бюджетов и анализ обычно осуществляют планово-экономические службы. Для анализа исполнения бюджета используют такие виды анализа, как ранжирование, факторный анализ, план-факт анализ и прочие.

Ранжирование применяется в том случае, когда необходимо провести сравнительный анализ функциональных центров ответственности, бизнес-единиц, филиалов и т. п. по статьям бюджета. При этом выявляются наиболее доходные и/или наиболее убыточные подразделения или направления деятельности. Например, ранжирование эффективно применяется, когда сравниваются бюджеты продаж по филиалам.

Факторный анализ предназначен для того, чтобы выявить факторы, повлиявшие на изменение значений анализируемых бюджетных статей или показателей. При этом виде анализа можно, например, определить влияние каждого из филиалов на общую сумму реализации товаров и услуг. Суть факторного анализа сводится к тому, чтобы определить причину отклонений показателей и выработать рекомендации по их устранению. Выше мы рассмотрели пример выявления отклонений от запланированного результата. Был определен удельный вес каждой статьи в общем изменении финансового результата. Тем самым мы провели факторный анализ.

План-факт анализ может проводиться как для всех основных, так и для отдельных операционных бюджетов. Его основная цель – выявить причины отклонений, а именно: какие из показателей, бюджетных статей, сценарных условий повлияли на исполнение бюджета компании.

Приведенные методы просты и эффективны при оценке отклонений, поэтому их применяет большинство российских компаний.

Казначейский контроль

Существенная составляющая системы контроля – контроль казначейского исполнения бюджета. То есть контроль поступления и расходования денежных средств, которые запланированы в бюджете движения денежных средств.

Оперативный контроль бюджета движения денежных средств, как правило, осуществляет бюджетный контролер. Он, руководствуясь утвержденными лимитами денежных средств, определяет статьи бюджета для финансирования сверхплановых расходов. Финансовый контролер оценивает каждую поступающую заявку на осуществление расчетов и выясняет, не превышает ли она лимит по соответствующей статье бюджета. Превышение лимитов в бюджетном периоде может допускаться только по специальному распоряжению уполномоченного должностного лица. Обычно им является финансовый или генеральный директор. Но когда речь идет о перераспределении расходов между различными бюджетными статьями, эти полномочия, как правило, закрепляются за самими финансовыми контролерами.

Казначейский контроль очень часто применяется в холдингах, где управляющая компания распоряжается денежными средствами филиалов. Сами филиалы лишь инициируют платеж, а финансовое управление головной компании сравнивает его сумму с данными, заложенными в бюджете. И после этого принимает решение об оплате.

Пример 1

Филиалы одной золотодобывающей компании не распоряжаются денежными средствами, за исключением выплаты заработной платы персоналу. Все остальные расходы оплачивает головная компания. Существующая система казначейского контроля регламентирует все операции по движению денежных средств. Но при этом обладает достаточной гибкостью и предусматривает возможность перераспределять при необходимости денежные потоки между различными филиалами или бюджетными статьями расходов. Система позволяет повысить эффективность использования денежных средств компании. Например, когда на одном из филиалов возникает необходимость оплатить незапланированные работы по ремонту оборудования, компании не приходится привлекать дополнительные кредиты.

Однако не всегда эта методика действенна. Типичная ошибка при таком виде контроля – жесткое закрепление лимитов по всем статьям и неотлаженная система корректировки бюджета. В таких случаях предприятие лишено гибкости и не способно быстро реагировать на изменения.

Пример 2

Бюджет одного металлургического завода строго регламентировал расходы по списанию технологических материалов на производство продукции. Закупка материалов рассчитывалась исходя из планируемой величины списания. Затем технология производства изменилась. В связи с этим появилась необходимость увеличить нормы расхода и приобрести более дорогие материалы. При этом объем производства должен был оставаться на том же уровне. Сумма, указанная в заявке на приобретение материалов, была значительно выше установленной. Поэтому финансовый контролер, руководствуясь плановыми данными, ее сократил. Ведь корректировка расходов на закупку была разрешена только в случае увеличения объема производства. В итоге это привело к тому, что в следующем отчетном периоде снизились объемы производства.

Как расставить акценты

Юлия Давыдова, финансовый директор ООО «Кондитерская фабрика «Конфаэль»:

«Чтобы предупредить возможные ошибки при бюджетировании, нужно учитывать специфику работы организации. В частности, если бизнес вплотную зависит от импорта, следует четко чувствовать макроэкономическую ситуацию на рынке, а также прогнозировать колебания курсов валют. В случае, когда в обороте компании высока доля кредитных средств, стоит контролировать ситуацию на банковском рынке, а также следить за изменениями процентных ставок.

Если же говорить о практике, сложившейся в нашей компании, то мы внимательно отслеживаем соотношение доходной и расходной частей бюджета и учитываем следующие факторы:

  • для развития компании требуются постоянные финансовые вложения, направленные на продвижение торговой марки и увеличение клиентской базы;
  • наша компания является производителем, поэтому мы должны грамотно просчитывать возможности наших производственных мощностей».

Вадим Дубровский, ведущий консультант Группы компаний «Бэстконсалт»

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное