Влияние главного бухгалтера: начните с себя

Влияние главного бухгалтера: начните с себя

31.05.2005

Знакомая ситуация: бухгалтер совершает одни и те же ошибки – неправильно подшивает документы, пропускает реквизиты... И так из месяца в месяц. Часто в такой ситуации главбух просто неверно руководит своим подчиненным.

Специалисты по управлению отмечают, что современные работающие люди, как правило, стремятся добиваться своего, и все меньше остается таких, кто безропотно готов подчиняться чужой воле. Поэтому образ главбуха былых времен – резковатой, властной начальницы, руководящей людьми по принципу «не нравится – до свидания, другого найдем» – уходит в прошлое.

Да и избыток учетных работников «на душу населения» больше не выручает таких «размашистых» главбухов. Дело в том, что при сохраняющемся большом количестве специалистов, претендующих на бухгалтерские вакансии, недостаток профессионалов становится все ощутимее. Это и понятно, ведь московские предприятия стремительно развиваются, и лишь сильные бухгалтеры способны соответствовать этим изменениям. Многие главбухи приходят к пониманию, что лучше сохранять и развивать тот состав работников, который сложился в бухгалтерии. А для этого главным бухгалтерам нужно совершенствовать свои управленческие навыки, грамотно руководить своим подразделением.

Власть ради власти

Среди причин, по которым один человек стремится воздействовать на другого, бизнес-консультанты выделяют две основные. Это – желание достичь чего-либо (денег, жилья, целей фирмы или своего подразделения и т. д.), а также стремление к применению власти ради нее самой. В последнем случае цель руководителя – просто почувствовать свою силу. Причем специалисты рекомендуют лидерам не загонять это естественное стремление внутрь, а признаваться себе, что власть иногда просто доставляет вам удовольствие. Многие главные бухгалтеры, посещающие семинары-тренинги по лидерским коммуникациям, ощущают облегчение, когда начинают этот мотив – власть ради власти – ясно осознавать внутри себя. Ведь дальше это помогает преодолевать внутренние противоречия, присущие довольно многим руководителям.

Так, например, некоторым молодым главным бухгалтерам, женщинам мягким, интеллигентным по натуре, трудно наказывать своих подчиненных. А другие главбухи, старой закалки, наоборот, стараются «лишний раз» работников не вознаграждать – ни рублем, ни словом. На самом деле они просто внутренне боятся, что сотрудник может стать слишком «дорогим» или же он, что называется, расслабится, и контролировать его станет труднее. Преодолевая такие внутренние психологические барьеры, осознавая особенности своего психологического склада, руководитель освобождается от комплексов, приближаясь к своей цели – более эффективно влиять на подчиненного.

Бизнес-консультант Елена Картамышева считает, что женщинам-руководителям с мягким, негромким голосом не обязательно стремиться менять свою манеру влияния на прямо противоположную – жесткий и авторитарный стиль, с которым у многих людей связан образ «настоящего» руководителя. Важна внутренняя сила и убежденность лидера, которая придаст голосу и твердость, и не терпящую возражений интонацию.

Сила личного убеждения

Другой вопрос, который следует прорабатывать главным бухгалтерам, – это анализ того, каким образом они воздействуют на подчиненных. Ведь вслед за намерением повлиять на другого человека руководитель так или иначе сообщает ему о том, какого поведения он ждет от подчиненного. Очень важно то, как именно он это делает. Получая же в ответ неповиновение, начальник пытается применить свою власть. Причем выбор воздействия тоже может быть связан с внутренними психологическими барьерами лидера. Например, неуверенные в себе руководители часто избегают личностного, непосредственного воздействия на подчиненного, такого как убеждение. Они склонны прибегать к внешней «силе» – инструкциям, положениям, приказам и т. п. Главным бухгалтерам, подверженным подобному формализму, следует подумать, как развивать в себе управленческие и коммуникативные навыки.

Рассмотрим теперь следующий этап взаимодействия руководителя и подчиненного – ответную реакцию работника, причем остановимся на негативных ее вариантах. Работник может подчиниться вроде бы осознанно, но при этом внутренне озлобиться. Или же снизится его уважение к себе и подчинится он, по сути, формально. В такой ситуации, считает бизнес-консультант Наталия Хуртина, между руководителем и подчиненным возникает психологическая дистанция: что бы ни говорил начальник в дальнейшем, работник уже не услышит сути сообщений, обращенных к нему. Результата – выполнения задания – в этом случае добиться будет практически невозможно.

Чтобы научиться эффективно решать подобные вопросы, главные бухгалтеры посещают семинары-тренинги, где на практике прорабатывают варианты решения таких проблем. Однако существуют также и отдельные рекомендации для руководителей в конкретных ситуациях. Например, когда начальнику надо покритиковать своего подчиненного.

Некоторые правила искусной критики

Специалисты рекомендуют не начинать «разнос», не выслушав объяснения подчиненного. Часто на этом этапе беседы становится ясно, что вины конкретного работника в случившемся нет. Если же адресат критики выбран правильно, далее руководителю важно выдерживать ровный тон в течение всего дальнейшего разговора. В противном случае внутреннее сопротивление подчиненного, вызванное неадекватным тоном или «лексикой» начальника, проведет мимо ушей большую часть конструктивного смысла замечаний.

Также в самом начале беседы важно не забыть о таком правиле: прежде чем критиковать, найдите за что похвалить. Надо дать понять, что вы цените сотрудника, что бы вы вслед за этим ни сказали. Например, выговор можно начать такими словами:

«Вы работаете у нас в бухгалтерии уже два года. За это время книга покупок, которую вы делаете, всегда была в полном порядке, да и счета-фактуры поставщики стали присылать более оперативно. Но объясните, пожалуйста, почему обороты по счету 19 в этом месяце не были выверены вовремя?» При такой постановке вопроса у подчиненного вроде бы нет повода сетовать на несправедливое, предвзятое отношение к себе. Ведь ясно, что руководитель отмечает все – и хорошее, и плохое. Причем в такой ситуации вы, как начальник, оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Дело в том, что сопоставление хорошего и плохого делает вашу позицию более взвешенной, сильной. А это, в свою очередь, помогает соблюдать два предыдущих правила: выслушивать и сохранять ровный тон.

Следующее важное правило: критикуйте не человека, а его дела, поведение. Например, грамотно спросить так: «Чем вы объясняете несвоевременно сделанную проверку оборотов?» И наоборот, грубая ошибка – обобщение с переходом на личность, навешиванием ярлыков («шаг шагнула – день прошел» и т. п.). Дело в том, что каждый работник в принципе может признать, что он ошибся, особенно если факты налицо. Но редко кто согласится с тем, что он плохой человек. При таком развитии событий в отношения закрадывается конфронтация. А эффективному руководителю нужно не это, а результат, выполнение задания. Осознание же работником ошибки – это уже начало ее исправления.

Коллективное мнение

Еще одно правило: не ищите козла отпущения. Для того чтобы понять, о чем речь, рассмотрим такую ситуацию. Бухгалтерская база, что называется, полетела: итоговые суммы по счетам изменились, в оборотно-сальдовой ведомости за прошлый квартал вылезли непонятные остатки. Главный бухгалтер начинает прокручивать: кто бы это мог напортить? И если в такой момент в голову сразу приходит некая Иванова – это сигнал к тому, чтобы остановиться, подумать: а не является ли она козлом отпущения в отделе? Ведь если наказать не того, то неизбежно возникнет разлад в коллективе. Дело в том, что подчиненные непременно почувствуют эту, как и любую другую, несправедливость. Хотя не обязательно прямо заявят об этом главбуху. Правда, за его спиной они скорее всего выскажут все, что думают о своем руководителе.

И еще одно важное правило: ищите решение вместе, а не обвиняйте своего работника. Для того чтобы настроить подчиненного на поиск решения проблемы, а не на защиту и оправдания, важно помочь ему «сохранить лицо», не унижать его достоинство.

Редакция благодарит за помощь в подготовке материала компанию «БИЗНЕСЛЭНД» (www.bls.ru) – организатора семинаров по управлению бизнесом и персоналом.

Кстати

Примеры неправильных фраз в лексиконе руководителя:

«Если вы меня не поняли...» – настраивает на конфронтацию;
«как бы...» – просто слово-паразит;
«Я бы хотел еще раз услышать...» – сигнализирует о неуверенности;
«Если вы не сделаете это, то ...» – лучше сказать «Сделайте это ...»;
«Не опаздывайте!» – правильнее сказать «Приходите в 8.45».

Кстати

Авторитарный руководитель:

  • не способен признавать свою вину;
  • рассматривает межличностные отношения в рамках статуса, подчинения, а не дружбы и других человеческих отношений;
  • рассматривает своих подчиненных как собственность, по принципу «не трогай – мое»;
  • имеет представление о себе как о «всегда справедливом»;
  • имеет ограниченное воображение и осуждает «фантазии» других;
  • редко меняет свои взгляды и поведение, выдавая их за твердость и прямоту;
  • имеет такие представления о других: «все одинаковы», «все одним миром мазаны» и т. д.;
  • склонен объяснять свое настроение физиологическими причинами («недоел», «недоспал», «это из-за усталости»), а не психологическими («взгрустнулось», «испугался»).

Светлана БАЙКАЛОВА

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное