Как формировать кадровый резерв

15.05.2013

Довольно часто при подборе персонала мы сталкиваемся с дефицитом кадров. Ни одна компания не хочет тратить на поиски подходящего сотрудника много времени, ведь, как известно, время – деньги, которые и являются конечной целью любого бизнеса. Уберечь себя от дефицита персонала компании поможет формирование «кадрового резерва».

Условно «кадровый резерв» можно разделить на два вида: внутренний и внешний. При работе с внутренней аудиторией, то есть с персоналом компании, мы отбираем часть сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

Сотрудники «на всякий случай»

Прежде чем зачислять сотрудников в «кадровый резерв», необходимо проработать план введения новых должностей. Под каждую должность в «кадровом резерве» разрабатывается профиль должности, который позволяет получить исчерпывающую информацию о самой должности: место в общей организационной структуре предприятия, функциональные обязанности, профиль профессиональных компетенций, личностный профиль, формальные требования к сотруднику. Затем разрабатывается инструментарий оценки профиля должности. Для создания «кадрового резерва» подбираются сотрудники, которые занимают должность на ступень ниже требуемой. Для «взращивания» работника необходимо определить разрыв между должностями, описать требуемый функционал и составить индивидуальный план развития.

Внутренний «кадровый резерв» делится на оперативный и перспективный. Оперативный резерв – это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого‑либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Такие резервисты могут приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем – от 1 до 3 месяцев.

Перспективный резерв – это, как правило, молодые сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении – на подготовку таких сотрудников уходит гораздо больше времени. Перспективный резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им осознать возможность своего карьерного роста и понять, какие усилия для этого потребуются.

«Кадровый резерв» позволяет добиться обеспечения потребностей бизнеса в квалифицированном персонале, снижения текучести наиболее ценных сотрудников, повышения мотивации профессиональной деятельности, создания условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников. Кроме того, некоторые руководители с помощью «кадрового резерва» достигают преемственности в коллективе.

Внутренний «кадровый резерв» не только существенно снижает затраты на поиск, обучение и введение нового сотрудника в компанию, но и позволяет качественно развивать персонал, таким образом мотивируя его. Появляется возможность учесть интересы работника и в то же время направить его профессиональные способности, силы и устремления на достижение бизнес‑целей и задач компании.

«Мы в вас ошиблись»

К сожалению, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех и других. Главная проблема в данном случае – неспособность или нежелание соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении – вертикальном – основная опасность заключается в недостаточном уровне управленческого потенциала резервиста. При нелинейном, то есть горизонтальном, повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфичес-
кие профессиональные функции. То есть, если ранее он работал в кадровом отделе, а его переводят в отдел продаж, велика вероятность, что теоретически «продажник» великолепный, а на практике – никакой.

За бортом

Если собственных ресурсов для создания необходимого «кадрового резерва» не хватает, стоит искать «за бортом» – создать так называемую базу кандидатов. Когда необходимый кандидат найден, очень важно выстроить с ним долгосрочные отношения. Такие отношения строятся на открытости и честности со стороны компании: на первом же собеседовании мы сообщаем соискателю, что вакансия будет открыта через определенное время, например, через 4 месяца.

Если кандидата устраивает такой расклад, то каждый последующий месяц мы сообщаем ему, что помним о наших договоренностях, вакансия, как и оговаривалось ранее, в скором времени откроется. Также запрашиваем, сохранил ли он намерение выйти на работу в нашу компанию в указанный срок. За месяц до назначения на должность мы вводим человека в штат для адаптации – знакомим его с материалами, планами, коллективом. Это позволяет нам сгладить разницу в показателях. В том случае если мы переводим сотрудника на новую должность, он дает выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе – только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами, коллективом и т. д.).

Конечно, не стоит забывать, что это еще не «полноценный» сотрудник и предоставлять ему внутреннюю информацию, которая не должна выходить за стены компании, не стоит. В любом случае от «срыва с крючка» такого сотрудника никто не застрахован – за стоящего работника всегда приходится бороться, конкурировать с другими компаниями. Но если кадровик сможет выстроить хорошие отношения с претендентом, то в будущем вполне вероятна возможность «схантить» нужного человека, тем самым решив для себя проблему кадрового дефицита.

Оксана Талицына, эксперт журнала "Консультант"

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное