Фирму вылечит консультант по управлению

Кризис и личные амбиции

По наблюдениям специалистов, отечественные руководители не могут правильно оценить свои слабые и сильные стороны. При принятии решений наши бизнесмены чаще руководствуются сиюминутными экономическими выгодами, не заботясь о стратегических целях. Все это мешает российским менеджерам вести дела более успешно. При этом они крайне неохотно просят о помощи сторонних консультантов. "Если я приглашу для решения проблем человека со стороны, я признаю собственную некомпетентность и слабость", — рассуждает порой предприниматель. И напрасно. Консультант по управлению может помочь разобраться в проблемах фирмы, оценить ее потенциал и выработать правильные решения. Но независимого эксперта стоит пригласить не только во время управленческого кризиса. Весьма полезны его услуги, когда перед фирмой встают какие-то амбициозные задачи, например расширение рынка. Консультанты лишь разрабатывают рекомендации по оптимизации ситуации. Они — "полезный инструмент", который грамотный руководитель может эффективно использовать. Все последующие решения принимает сам бизнесмен.

Сроки диктуют масштабы бизнеса

Время, необходимое для проведения диагностики управления, зависит, главным образом, от самого предприятия, говорят сотрудники консалтинговых организаций. Если в компании работает не больше ста человек, то для получения представления о ее проблемах достаточно трех-четырех недель. Исследование более крупных фирм может занять несколько месяцев. Все зависит от масштабов бизнеса. Но очень важно, что работа консультанта не требует отвлечения персонала фирмы от выполнения обычных обязанностей.

"Портрет" проблем рисуем сами

Методы, которые применяют в своей работе консультанты по управлению, разнообразны. Один из них — самодиагностика. В ней принимает участие руководящее звено предприятия. Задания, которые консультант дает участникам "испытания", могут быть различными. Например, нарисовать (анонимно) образ своей фирмы, а затем совместными усилиями сделать общий вывод о ситуации. Или предлагает выбрать из длинного списка типичных управленческих ошибок те, которые чаще всего допускаются в их организации. Более точным считается метод анализа управленческих решений. Специалисты даже сравнивают его с рентгеновским снимком. Используя этот метод, консультант исследует приказы, распоряжения, изучает протоколы собраний и совещаний. Затем он оценивает, как именно каждый из этих документов повлиял на решение текущих задач и достижение стратегических целей фирмы. Бывает, что и несправедливый выговор, вынесенный работнику, или смена режима работы приводят к катастрофическим последствиям для небольшой организации.

Ловим "слабые сигналы"

Выявить "болезни" организации позволяет и подробный опрос сотрудников фирмы — так называемое "диагностическое интервью". В ходе бесед с людьми консультант получает всестороннюю информацию о проблемах и выявляет пути их решения. Этот кропотливый метод после обобщения сведений позволяет показать руководителю организации последствия его управленческой работы "в разрезе". Существует и другой способ получить четкую картину состояния дел на предприятии. Называется он диагностическим наблюдением. Этот метод заключается в том, что консультант знакомится с работой фирмы "изнутри". Причем он не ограничивается наблюдением за работой в офисе, — присутствует на выставках, совещаниях. В данном случае перед консультантом по управлению стоит задача выделить черты, которые отличают конкретную фирму от других предприятий, работающих в том же сегменте рынка. Особая цель диагностического наблюдения — выявить тенденции, называемые "слабым сигналом". К ним специалисты относят важные явления, которым руководитель фирмы и его подчиненные не придают значения.

Оцениваем качество консалтинга

Эксперты в сфере управления отмечают, что полноценную диагностику фирмы можно осуществить только в том случае, если консультант применяет все названные методы. Лишь обобщение и сопоставление результатов широкого исследования позволяет поставить правильный диагноз и выработать эффективные меры для исправления ситуации. В своем отчете консультант должен указать сильные и слабые стороны фирмы, структуру его проблемного поля и основные угрозы. Кроме того, он должен назвать в своем заключении основные, первоочередные, проблемы, которые удалось выявить в ходе исследования, и привести рекомендации по их решению. Это позволит организации избавиться и от прочих сложностей или сгладить их остроту.

Результаты проведенного диагностирования зависят в первую очередь от профессионализма консультанта, признают эксперты по управлению. Определить же эффективность работы консультанта довольно просто. Если после выполнения его рекомендаций показатели работы предприятия улучшились — например, выросла прибыль, у предприятия появились новые клиенты, повысилась производительность труда — значит время и деньги, потраченные на услуги стороннего специалиста, не пропали зря.

Елена Антонова, корреспондент "Федерального агентства финансовой информации"