«Спецназ» антикризисного назначения

Казалось бы, зачем бить в набат и созывать занимающих высокие должности специалистов в новую спецгруппу? Все люди на своих местах прекрасно сознают, что и как нужно сделать, какие предпринять шаги для преодоления трудностей. Однако эта точка зрения не совсем верна. Давно и успешно функционирующие в условиях экономической стабильности подразделения не смогут адекватно ответить вызовам, которые бросает им каждый новый «кризисный» день. В результате все самые правильные в обычной ситуации действия могут оказаться бесполезными или даже губительными для компании. Серьезнейшей проблемой является и закостеневший механизм утверждения решений, который опять-таки неплох в спокойные времена, но опасен для фирмы в период финансовых «штормов». Он не позволит своевременно одобрить и реализовать на практике действие, необходимое в форс-мажорном положении. К сожалению, бюрократия, активно поносимая бизнесменами, пускает свои ростки и в их собственных владениях. Особенно это заметно на примерах крупных компаний с устоявшейся внутренней структурой. Именно они и должны в первую очередь озаботиться созданием мобильного антикризисного центра, который станет своего рода управленческой надстройкой и не сломает механизмы основной деятельности компании.

Бюрократии — бой!

Целью организации новой структуры является эффективное управление фирмой в условиях неопределенности и возросших рисков, а также стабильная работа и выживание предприятия в кризисный и посткризисный период. Из этого вытекают и основные задачи, а именно: концентрация управления компанией, повышение оперативности ее работы, мобилизация всех имеющихся в распоряжении руководства ресурсов, предвидение дальнейших событий на рынке, анализ и связанная с этим скоростная переоценка рисков, принятие адекватных управленческих решений.

Руководство многих предприятий, решившихся на создание антикризисного штаба, всерьез начинает размышлять над его документальным оформлением. Сразу скажем, что если и есть необходимость сопроводить деятельность новой структуры бумагами, то вполне хватит простого приказа или распоряжения о начале его работы и составе участников. Впрочем, в некоторых фирмах считают, что без полновесной бюрократической волокиты в этом случае никак не обойтись, и сами готовы обречь себя на улаживание бесчисленных формальностей и фактическое бездействие в период кризиса. В нормальном варианте штаб должен выглядеть как подобие временного комитета, в рамках которого проводятся совещания, где и вырабатываются необходимые решения. Последние могут быть доведены до исполнителей как в устной, так и в письменной форме.

Кто рулит?

Следует сказать несколько слов и о составе участников антикризисного центра. Разумеется, общее руководство структурой, окончательное принятие решений и контроль их исполнения ложится на высшее должностное лицо компании (гендиректора, председателя правления) или ее владельца. Выработка инициатив, финансовая экспертиза принимаемых проектов, а также часть аналитической работы — все это обязанности финансового директора. В том случае, если одобренные штабом решения требуют бухгалтерской или налоговой экспертизы, к работе привлекается главный бухгалтер. Непременного присутствия на каждом заседании «спецгруппы» следует требовать от руководителя юридического отдела, который оценит выработанные предложения с точки зрения права. Еще двумя постоянными участниками встреч станут аналитик, ответственный за сбор и обработку требуемой информации, а также секретарь, фиксирующий ход заседания и его итоги. Наконец, от случая к случаю в работе антикризисного комитета можно задействовать знания директоров ключевых служб предприятия, PR-менеджера или IR-специалиста. В целом, с точки зрения теории управления, оптимальное число постоянных участников «чрезвычайной группы» колеблется на уровне 5-7 человек.

Цикличная работа

Деятельность антикризисного центра можно условно разделить на три основных составляющих. Первая включает в себя анализ текущей ситуации и поиск оптимальных решений. Оценке при этом подвергаются как макроэкономические факторы (стоимость и доступность денежных ресурсов, инфляция, динамика роста или падения объема ВВП, колебания валютных курсов), так и микроэкономические (состояние отрасли, в которой работает предприятие, стоимость ресурсов, спрос и предложение на рынке, уровень конкуренции, отношения с контрагентами, а также положение дел внутри самой фирмы).

После этого штаб приступает разработке и принятию защитных мер, а также, если (по итогам осуществленного анализа) в том есть необходимость, — к их корректировке. Возникающие проблемы можно решить с помощью организационных мероприятий — мобилизации усилий персонала, ревизии договорной и нормативной базы, смены политики компании и оптимизации существующих процедур. Параллельно идет выработка тактических и стратегических мер. К числу первых относятся, к примеру, эффективное управление ликвидностью, концентрация наличных средств, поддержка продаж, сокращение расходов. Ко вторым — реализация политики открытости, работа в непрофильных для фирмы направлениях, реструктуризация основного бизнеса, объединение с другими участниками рынка, поиск новых инвесторов.

Предположим, что штаб применил на практике часть вышеназванных мер. Теперь, на третьем этапе, необходимо провести мониторинг текущей ситуации и достигнутых результатов. Если по результатам исследования станет очевидно, что предпринятые усилия не дали эффекта и проблемы не устранены, работа антикризисного штаба начнется с самого начала, то есть с первичного анализа. Выход из этого своеобразного цикла будет возможен лишь тогда, когда проблемы, связанные с кризисной ситуацией, получат, наконец, свое решение. Одновременно с этим отпадет и необходимость в функционировании антикризисного штаба.

А. Востриков,
обозреватель «Федерального агентства финансовой информации»

Подпишись на рассылку