Лучшая защита от кризиса — грамотная тактика

Командовать должен капитан корабля

Сегодня каждому российскому бизнесмену понятно: выйти из кризиса с одним лишь лозунгом «все будет хорошо» вряд ли возможно. Но выход все-таки есть, равно как и возможность получить от кризиса максимальную пользу. Для начала руководству предприятия нужно осознать: нельзя опускать руки и спускать все на тормозах, не стоит зарывать голову в песок, надеясь, что кризис обойдет компанию стороной. Вспомните, сколько сил вы вложили в жизнь и процветание вашего дела. Неужели все эти годы не заслуживают того, чтобы сейчас собрать волю в кулак и заставить предприятие функционировать дальше в прежнем, а то и лучшем режиме? Считайте кризис ступенькой, которую фирме предстоит преодолеть на пути к новому уровню деятельности. Вы — капитан корабля, и куда он поплывет, в большой степени зависит от вас.

Первое, что необходимо сделать в сложившейся ситуации, — четко определиться в приоритетах на ближайшие месяцы. При этом главная цель — удержать продажи на необходимом для минимизации убытков уровне. Соответственно, все решения менеджмента должны исходить из этого принципа. Второе — разработать экономическую модель бизнеса компании в зависимости от размеров падения спроса. Нужно проанализировать перспективы развития фирмы, прогнозируя снижение спроса на товары не первой необходимости до 50 процентов, а на товары первой — на 10–20 процентов. Продумать, что будет с компанией в случае потерь, какие меры потребуются для минимизации убытков. Третье — выявить, какие подразделения организации поддерживают текущий объем продаж, влияют на его рост и обеспечивают бизнес-процесс продажи. Сконцентрировать все внимание на этих подразделениях.

Еще одна, вернее даже, первостепенная задача — создание четкой антикризисной программы. Отдельные ее элементы необходимо реализовать незамедлительно. Наличие такой программы и прогнозной модели позволит с малым стрессом для компании и ее работников пройти через кризис и минимизировать свои потери.

К сожалению, нет универсальных антикризисных мер, которые помогли бы удержаться на плаву. Тем более если многие управленческие ошибки были допущены руководством еще до кризиса. Однако некоторые общие советы все-таки существуют, и ими стоит воспользоваться.

Один за всех и все за одного

Во время кризиса необходимо сделать столько вещей одновременно, что вам обязательно нужна команда. Ее наличие позволит все учесть и ничего не упустить. Соберите людей, которым доверяете: финансового директора, главного бухгалтера и т. д. В число избранных также должны входить независимые аудиторы, бизнес-консультанты и другие «профильные» эксперты. Причем специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных людей, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей. Однако помните, вы добьетесь успеха, только если каждый четко знает, что он делает и за что отвечает, считает генеральный директор компании «Ларго» Вячеслав Костиков:

— Не сочтите это банальностью, лучше действительно выяснить у людей, кто как понимает свою роль, сферу ответственности и полномочия. Во время кризиса не должно быть недопонимания с чьей-то стороны. Иначе ваши усилия могут оказаться напрасными, потому что команда вместо «машины для решения проблем», станет дополнительным балластом. Помните, как в басне Ивана Крылова про лебедя, рака и щуку: «Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет, и выйдет из него не дело, только мука».

Пусть ядром вашей команды станут два-три человека, которые при необходимости смогут задействовать для решения конкретных задач функциональных специалистов, не привлекаемых в антикризисную команду на постоянной основе. «Раздувать» коллектив до ста человек нецелесообразно, пяти-десяти высококвалифицированных управленцев будет вполне достаточно.

Вместе с выбранными людьми вам вначале предстоит проанализировать положение дел в компании. Обычно для этого необходимо оценить экономическое состояние предприятия, его положение в отрасли, работоспособность коллектива и наличие ресурсов для спасения.

Оцениваем перспективы оздоровления

Сначала предметом анализа будет экономическое состояние фирмы. Вам и вашей команде нужно определить, насколько быстро при имеющихся ресурсах возможно добиться фундаментальных изменений в экономике компании. К сожалению, если вы уже пострадали от кризиса, то ваша организация явно является тем проблемным предприятием, которое отстало от уровня ведения бизнеса, достигнутого в отрасли, на многие годы. Соответственно, чтобы его реанимировать, антикризисному руководству придется двигаться предельно быстрыми темпами, то есть за один год преодолевать три-четыре года отставания.

Первый источник сведений о состоянии компании — годовые отчеты. Они позволят оценить имущественное и финансовое положение предприятия в динамике. В дополнение можно проверить бухгалтерскую отчетность за текущий период (не вошедший в последний годовой отчет). Это важно, поскольку положение дел могло существенно ухудшиться именно в данное время. Особое внимание нужно уделить непокрытым убыткам прошлых лет, не погашенным в срок кредитам и займам. Кроме цифр, следует ознакомиться с аналитическими разделами отчета и заключениями аудиторов.

После такого экспресс-анализа стоит провести более глубокий анализ, который предполагает самостоятельное построение аналитических финансовых отчетов. Для этого нужно придать отчетности форму, удобную для углубленного изучения, советует антикризисный управляющий компании «Мерамед» Игорь Топлев. По его словам, в рамках такого исследования проводятся вертикальный и горизонтальный анализ баланса, оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности фирмы.

Повышенное внимание следует уделить анализу финансовых коэффициентов и показателей в динамике. Он позволяет лучше оценить как экономическое положение компании, так и ее место в отрасли. Кстати, финансовые коэффициенты надо рассматривать, сопоставляя их не только друг с другом, но и с выделяемыми для спасения фирмы ресурсами. Помните, отдельно взятый коэффициент либо несколько разрозненных коэффициентов не дают объективной картины. Нужно с осторожностью относиться и к такой категории, как средние коэффициенты по отрасли. Каждая организация уникальна, многое зависит от ее размеров и особенностей ведения бизнеса, и, соответственно, даже в рамках одной отрасли наблюдается существенный разброс данных, рассказывает Игорь Топлев:

— Приведу пример. В телекоммуникационной компании, где мне довелось работать во время кризиса 1998 года, показатели ликвидности и платежеспособности были на катастрофически низком уровне. Однако при этом существовала возможность повысить деловую активность наших клиентов. Дело в том, что хотя они и не получали от нас услуг современного уровня, таких как высокоскоростной интернет или IP-телефония, все же еще не перешли к другим поставщикам. То есть данные люди оставались гарантированным клиентским пулом. И мне показалось, что этим стоит воспользоваться. Достаточно только стремительно модернизировать оборудование за счет предоставленных при помощи акционеров кредитов. Как выяснилось позже, расчет был верен: такие действия позволили резко приумножить продажи (одно только увеличение скорости передачи данных дало 40-процентный рост числа клиентов). Уже через семь месяцев все кредиты были полностью погашены, а коэффициенты ликвидности и платежеспособности стали отличными.

Вторым этапом анализа станет оценка положения дел в отрасли. Это позволит понять, что нужно изменить в стратегии для создания существенных конкурентных преимуществ. Полезно всесторонне рассмотреть состояние отрасли и перспективы ее развития, изучить политику основных соперников, спрогнозировать их маркетинговые и другие действия. Кроме этого, следует сравнить структуру затрат на вашей фирме и у конкурентов. В результате можно составить представление о конкурентном положении компании.

После вышеуказанных исследований можно перейти к третьему этапу изучения — работоспособности коллектива. Если кризисная ситуация в организации связана с персоналом, то прощаться с ним стоит не раздумывая. Требовать от людей активизироваться в этом случае бесполезно: когда сотрудники привыкли к менее трудоемкой работе или к менее качественному труду, перестроение под ваш приказ будет длительным и не факт, что существенным. Навряд ли у вас есть время, чтобы ждать у моря погоды. К сожалению, как признался нам еще один антикризисный управленец Валерий Назаров, порой для развития компании персонал нужно заменить на 98 процентов в течение двух лет. При этом смена 100 процентов ключевых сотрудников должна произойти уже в первом году реструктуризации. Правда, при этом помните, что сокращение персонала (а в данном случае это будет называться именно так) должно проходить по закону! Никаких заявлений по собственному желанию! По крайней мере, это просто нечестно по отношению к тем людям, с которыми вы работали долгое время. (Как провести сокращение с соблюдением всех законодательных требований, вы можете прочитать в статье «Сокращайте по закону».)

По результатам первых трех этапов анализа состояния предприятия вы и ваша команда сможете составить предварительный бизнес-план. Однако напоследок вам придется провести еще один — четвертый анализ: оценить, достаточны ли ресурсы для спасения предприятия. Ими могут быть выгодные кредиты и займы, льготная аренда, выполнение нескольких работ одним сотрудником (например, руководитель рекламного отдела может на время за дополнительную плату стать и рекламным менеджером, продающим услуги) или выполнение профильных работ другим филиалом компании (например, у вас может быть один кадровый отдел на двоих).

После того как общая картина деятельности фирмы прояснилась, можно приступать к оздоровлению предприятия. Помните, правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации мер позволят компании перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей. Экономический кризис на разных предприятиях возникает по схожим причинам, поэтому и решение проблем требует от генерального директора хорошо известных действий.

Простые истины

Кризис — это проверка компании на выживаемость. Здоровый организм выживет в любом случае, поэтому необходимо предусмотреть несколько очень срочных мер.

Во-первых, нужно быстро наладить систему управления. Когда вы детально изучите все бизнес-процессы предприятия, обнаружится, что они далеки от оптимальных. Действия компании, подразделений и отдельных сотрудников напоминают броуновское движение; существуют ненужные, дублирующие друг друга подразделения. Рецепт в этом случае звучит настолько же просто, насколько он труден в реализации: нужно внедрить новую систему управления в сочетании с новой организационно-штатной структурой.

Во-вторых, пересмотрите отношения с партнерами. Реструктурируйте связи с поставщиками услуг таким образом, чтобы они обходились компании как можно дешевле. Полностью исключите необоснованные сделки и сделки по ценам выше рыночных. Однако если вы являетесь клиентоориентированной компанией, то не следует разрывать отношения с теми партнерами или заказчиками, которые особенно тяжело переживают кризис. Лучше поддерживать старые связи, чем создавать новые, учитывая, что их может и не быть.

В-третьих, меняйтесь. Собирайте любую информацию и будьте готовы, не колеблясь, в корне пересмотреть только недавно утвержденную стратегию, если открылись новые факты, которые буквально отправляют ее в мусорную корзину. Кстати, вам придется утвердить в компании четкое понимание того, что бюрократизация и многомесячные перекладывания бумажек с одного начальственного стола на другой в прошлом. Придется выиграть этот крестовый поход, иначе все планы, и особенно их своевременные корректировки, ни к чему не приведут.

Кроме того, наладьте внешние коммуникации. Всем известно, что слухи — опасное оружие врагов. Через тридцать минут после принятия решения у вас должен быть готов документ с официальным заявлением на эту тему. Можно обрисовать ситуацию широкими мазками: «Созданная нами антикризисная команда разработала план действий по такому-то вопросу и сейчас решает такую-то проблему». Не скрывайте информацию — открытость повысит мотивацию сотрудников. Не думайте, что это никому не интересно, — наоборот, вы в центре жадных взглядов людей, которым нужна хоть какая-то определенность. Удовлетворите их любопытство, прежде чем они придумают самый мрачный сценарий и тут же крепко поверят в то, что он единственно возможный. Информируйте акционеров, клиентов, поставщиков и т. д. Пусть и они знают, что у вас все хорошо, вы действуете в интересах всеобщего блага (то есть прибыли компании), а не ждете, пока вас смоет мутной волной. Однако не преувеличивайте свои успехи: хватит и рассказа о реальном положении дел, чтобы произвести благоприятное впечатление. Приукрашенное описание вашего благоденствия только повредит — тайное всегда становится явным, а в трудное время особенно опасно быть уличенным во лжи. Если же конкуренты попытаются нажиться на том, что вас «поедает» кризис, не бойтесь защищаться. Обеспечьте такое развитие событий, при котором они окажутся бессильны.

Помимо того, смените банк на более стабильный. Нельзя допустить, чтобы остановились выплаты сотрудникам, если у обслуживающего учреждения начались проблемы. Поэтому переведите зарплатные счета в банк со значительным государственным участием в его уставном капитале. Это учреждение власти все равно будут спасать и спасут в первую очередь. И совсем неважно, что исполнение платежного поручения стоит там на 10 процентов дороже, чем в других банках.

Откажитесь от нецелевых трат. Примите наконец-то решение прекратить финансировать невыгодные проекты. Кризис — это не время для экспериментов с ликвидностью компании. Лучше пустите «высвободившиеся» средства на избежание спада продаж: потратьте больше денег на рекламу, увеличьте штат «продавцов», считает Вячеслав Костиков:

— При наличии дефицита бюджета в компании первая «идея», которая, как правило, возникает у руководителя — урезать расходы (вообще-то лучше не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризиса наиболее принципиально сократить одни затраты и увеличить другие, позволяющие получить «быструю» прибыль. Ее «скорость» прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. п.) Кстати, известны случаи, когда успех компаниям приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда!

Еще одно простое антикризисное правило, на которое стоит обратить внимание: никогда не отказывайтесь от помощи. Не пренебрегайте возможностью получить совет от своих поставщиков и клиентов: способствовать вашему процветанию — в их интересах, ведь вы взаимозависимы. Пользуйтесь их опытом. Достижения других компаний определенно могут натолкнуть вас на полезные мысли.

И наконец, последнее правило. Звучит оно приблизительно так — не дайте кризису доминировать. На нем, в конце концов, свет клином не сошелся. Тем более, если вы прямо сейчас возьметесь за дело, то обязательно победите. Помните о том, что рано или поздно кризисная ситуация в любом случае закончится и, как сказал Фридрих Ницше: «То, что нас не убивает, делает нас сильнее»!

Мария Дудко