Лицом к лицу с коллегами

Найти общий язык с работающими в той же компании людьми намного проще, чем с незнакомыми партнерами по бизнесу. Именно так думает большинство сотрудников фирм. Увы, реальная ситуация в организации может не соответствовать представлениям работников. Напряженные переговоры сотрудников одной компании – явление частое.

Вспоминая свой управленческий опыт, некоторые руководители говорят: «Я проведу любую идею среди партнеров, у меня была отличная школа на наших совещаниях». Ежегодное согласование бюджета, защита планов и отчетов, представление направлений развития бизнеса вымуштровали огромное количество менеджеров.

Обычно условия переговоров со «своими» менее благоприятны, чем с «чужими». Одна из причин – на коллег вечно не хватает времени. Встречи с клиентами, как правило, проходят регулярно. В их ходе можно выяснить сильные и слабые стороны контрагента. А, например, совещания руководителей разных направлений бизнеса, которые проходят только раз в год, могут серьезно подорвать позиции одного из коллег. Это произойдет, если он вступит в дискуссию с фактически незнакомым человеком без всякой подготовки.

Источники вдохновения

К жестким переговорам внутри компании менеджерам стоит готовиться так же тщательно, как и к встречам с внешними партнерами. Такую подготовку можно вести месяцы. Но бывает, что на это есть всего несколько дней или часов. Чем более сжаты сроки, тем больше ресурсов необходимо, тем качественнее они должны быть.

Время – очень важный ресурс. Если его действительно не хватает, управляющему стоит побороться, чтобы его увеличить. Другие ресурсы – люди, их квалификация, деньги, оборудование, возможность их использовать или информация. Например, чтобы работать ночью, нужно обеспечить доступ в помещение после окончания трудового дня, освещение офиса или даже сиделку для собаки ведущего специалиста. Потребности в ресурсах нужно верно определить. Также необходимо исключить утечку информации.

Если какого-либо ресурса не хватает, нужно постараться его обеспечить. Не стоит занимать психологическую позицию обиженного ребенка: «Вот мы тут сами втроем будем горбатиться, но все равно вам всем покажем настоящую работу! И не нужно нам ваших жалких ассистентов». Трудовой подвиг – это отдельная акция. Если от количества денег, материалов или людей будет зависеть исход важных для вас переговоров, лучше воспользоваться предложенной помощью. А если никто ничего не предлагает, следует самостоятельно попросить поддержки.

Выше были перечислены внешние ресурсы. Однако кроме них существуют и внутренние. Для выступающего на совещании они самые важные. Речь идет о формулировке вопросов и постановке целей. Предположим, что и те, и другие уже определены. Перед любой «решающей битвой» стоит честно спросить себя: кому нужна эта победа – вам или компании? Кому в первую очередь и почему? Ответить на эти вопросы очень важно. Какие бы аргументы ни приводил во время переговоров менеджер, присутствующие обязательно поймут, что они шиты белыми нитками, если управленец преследует только личные цели. А оппоненты обязательно используют оказавшийся в их руках козырь.

Если индивидуальный интерес доминирует и никуда от этого не деться, недостаток все же можно превратить в достоинство. Выступающий может представить свой план как наиболее выгодный компании по сравнению с другими вариантами. Нужно показать присутствующим, что личные устремления менеджера помогут фирме достичь успеха. Если выступающий обнародует свой личный интерес, он рискует, но в результате противники будут обезоружены. Ведь все люди, за редким исключением, работают в первую очередь ради личных целей.

Возможна ситуация, когда главное стремление менеджера – «утопить» соседа по этажу, упрочить свое влияние, «выбить» себе бонус. При этом суть его предложений может быть ничуть не лучше для фирмы или даже хуже, чем планы других. Такому выступающему нужно серьезно подумать, стоит ли до последнего сражаться за предложенную им идею. Ведь за свои слова, тем более если их заносят в протокол, ему придется отвечать. Отклоненный план, разработанный исключительно в личных интересах, может стоить менеджеру деловой репутации.

Бумажные горы

Нужно всегда помнить, что на внутреннем совещании выступающему могут понадобиться сведения, которые лишь косвенно относятся к теме переговоров. Не стоит рассчитывать, что во время диспута получится зайти в свой кабинет или попросить секретаря «быстренько принести пятую папку из третьего ящика». Часто в ходе выступления оппонента хочется освежить в памяти какие-то сведения или проверить высказывание, или за секунды найти новый аргумент. Для этого не нужно много бумаг и файлов – часто оказывается достаточно одной страницы важного документа, которая вовремя оказалась под рукой.

Собирая информацию, не стоит забывать о данных сослуживцев. Часто руководитель имеет на руках отчет о показателях подразделения, но не может обратиться к его начальнику по имени-отчеству. А если узнать о коллеге больше, нужную информацию можно с пользой применить во время совещания.

Наглядные материалы, которые вы демонстрируете на совещании, должны быть удобны для восприятия коллегами. Разумеется, сослуживцы ежедневно видят те же данные, что и выступающий, могут получить те же отчеты. Возможно, у них такие же права доступа к корпоративной информационной системе. Но это совершенно не означает, что каждый участник совещания будет сводить воедино доступные сведения и поинтересуется важными для оратора деталями.

Также ничто не гарантирует, что слушатели смогут уловить смысл сообщения с нужной докладчику точки зрения. Поэтому все так же актуальны графики и схемы в раздаточных материалах, цветные фломастеры, электронные презентации и даже разноцветные кубики на столе. В условиях жестких переговоров менеджеру нужно за считанные секунды передать слушателям свое видение проблемы, перевербовать противников в соратников, убедить колеблющихся. Аудитория едва ли захочет размышлять над сложными таблицами и вдумчиво читать графики с многочисленными линиями. На это попросту не будет времени. Напротив, слушатели с большим энтузиазмом воспримут упрощенные крупные диаграммы и утверждения, состоящие из одного предложения. Разумеется, это не значит, что нужно полностью отказаться от информативных материалов. Выступающий может ознакомить с ними слушателей позже. Но их обязательно нужно проанонсировать – показать для примера один из наиболее сложных готовых документов, не заостряя на нем внимание аудитории. Если этого не сделать, у участников переговоров возникнет впечатление, что менеджер поверхностно проработал тему и настроен легкомысленно. Поэтому доверие аудитории к выступающему снизится.

Помощь извне

Пока команда менеджера готовит материалы, которые понадобятся ему во время совещания, сам он не должен бездействовать. Нужными сведениями могут обладать сотрудники, напрямую ему не подчиненные. Выступающему также может потребоваться информация, для доступа к которой он не имеет достаточных прав. Помочь в таком случае способны «чужие» сотрудники. Через них можно получить доступ к информации, оборудованию и даже повлиять на воззрения коллеги-начальника, возможного оппонента на собрании. То есть общаться нужно не только с равными по званию коллегами, но и их подчиненными, чем многие менеджеры пренебрегают. А некоторые управленцы поступают еще более опрометчиво – «закрываются» от собственных сотрудников. Этого делать не следует. Если результат совместной работы важен для начальника, ему нужно «идти в народ», а не «транслировать» свои идеи и указания по иерархической служебной лестнице. Прямой контакт с работниками сэкономит время руководителя, устранит неизбежные неточности и смену приоритетов при пересказе его идей, обеспечит моральную заинтересованность и повысит энтузиазм сотрудников.

А судьи кто?

Во время переговоров менеджеру поможет знание как сторонников, так и противников в лицо. Вряд ли выступление докладчика сможет настолько поразить умы и сердца присутствующих, что коллеги прекратят обдумывать собственные выступления. Прежде чем проникнуться чужими идеями, им нужно оценить услышанные предложения и сформулировать собственную точку зрения на них. Опытные менеджеры самостоятельно подготавливают «полезных оппонентов», снабжая их нужной информацией. Ведь, если выступающему возражали, его победа будет красивой, а идеи привлекут большее внимание. Разумеется, провести «вербовку» докладчик должен заранее – иногда на это требуется достаточно много времени.

Определив своих возможных противников, выступающему необходимо просчитать, что могут ожидать другие участники от этих переговоров и какие последствия для них будут иметь его победа или поражение. Допустим, оратор надеется на поддержку постоянного соратника, но данное выступление «подрубят сук», на котором «сидит» коллега. Возможна и другая ситуация. Если персонал офиса привык к постоянным спорам двух коллег, на собрании их единомыслие будет воспринято окружающими как досрочная победа оратора, а его идеи привлекут большее внимание.

Как мы упоминали, к собранию нужно быть готовым еще до его начала. В частности, можно проанализировать опыт прошлых совещаний и выделить стандартные вопросы-ловушки и общие приемы борьбы будущих оппонентов. Участники дебатов нередко бывают эмоциональны. Некоторые коллеги во время переговоров могут, не стесняясь, ударить ниже пояса. Умение выступающего удержать разговор в деловом русле и перевести злобный выпад в шутку произведет лучшее впечатление на присутствующих по сравнению с ответными колкостями в адрес оппонента.

«Группа скорой помощи»

Предположим, вы подготовили все необходимые бумаги. Тем не менее неожиданно может появиться потребность оперативно внести в пакет документов изменения. Поэтому во время важного совещания желательно иметь в офисе одного-двух понятливых помощников, которые смогут быстро подготовить для вас новые отчеты, презентации и графики, внести изменения в существующие документы или отыскать в архивах старые. Заранее договоритесь с ними о времени работы. Это особенно необходимо, если совещания в вашей компании имеют обыкновение затягиваться или их вообще назначают в любое время дня и ночи. Также нужно договориться с сотрудниками об оплате сверхурочной работы, чтобы они воспринимали это время именно как работу, а не одолжение начальству.

Покажем на примере, как не стоит поступать на практике.

Пример

Ольга, финансовый директор, всегда тщательно готовилась к совещаниям. Особое внимание она уделяла собраниям, на которых намечали и утверждали годовые планы. Во время такого совещания генеральный директор, который только что вернулся из зарубежной поездки, неожиданно предложил открыть новое направление бизнеса, проект которого был отложен полгода назад.

Немедленно возник вопрос финансирования. В свою очередь, от его решения зависело, будут ли утверждены все остальные планы. Ольга сообщила присутствовавшим, что через 15 минут она представит точные данные и позвонила в финансовый отдел. Хотя после окончания рабочего дня прошел уже час, две ее помощницы знали о совещании и должны были быть на месте. Однако по телефону никто не ответил – сотрудники уже покинули офис. Поэтому Ольге пришлось оставить совещание и самой рассчитать бюджет проекта. Он был утвержден, так как Ольге удалось подготовить данные вовремя.

Пока Ольги не было на месте, участники собрания приняли еще несколько проектов, с которыми она хотела поспорить. В итоге целый год финансовая служба была вынуждена работать в невыгодных условиях.

На следующий день помощницы сказали, что к тому времени, когда Ольга им звонила, совещание давно должно было закончиться. Поэтому они решили, что Ольга по обыкновению после сложных переговоров прошла сразу в гараж. Ольга вспомнила, что не раз так делала и не предупреждала помощниц об отмене «готовности номер один». Ответить себе, откуда они могли узнать, что больше не понадобятся, и сколько ждали ее звонка на рабочем месте, Ольга не смогла.

Совещание – не все

Планируя жесткие переговоры, менеджеру стоит помнить о том, что после них жизнь в любом случае не оканчивается. Поэтому не стоит концентрироваться на радужных или мрачных представлениях о последствиях того или иного результата совещания. Вместо этого желательно продумать первые шаги после завершения переговоров. Шаги в буквальном смысле слова: нужно ли сразу покинуть место событий или выждать? Нужно ли побыть в одиночестве после тяжелого совещания или, напротив, избавиться от лишней энергии и напряженности с помощью активного отдыха?

В общем случае не нужно назначать встречи сразу после жестких переговоров. Менеджер может быть не в лучшей форме, чтобы заниматься важными делами. А второстепенные задания отнимут у него ценное время, которое нужно использовать, чтобы предпринять необходимые действия по итогам совещания.

Если выступающий предполагает, что может вернуться в свой кабинет с гостем, ему стоит поручить подчиненным разузнать пристрастия визитера и подготовить достойную встречу. Вполне возможно, что гость оценит зеленый чай, зефир в шоколаде или даже подборку скабрезных анекдотов. Если обеспечить коллеге комфорт и эмоциональную разрядку, разумно надеяться на будущую поддержку.

Рано или поздно практически каждый менеджер для релаксации обзаводится доской и метательными дротиками (дартсом), каким-либо тренажером, мини-фонтаном, песочной картиной, качающимися безделушками и т. п. А вот устраивать потайной бар все же не следует. Одним поможет массажер для головы, а другим будет вполне достаточно посидеть на любимой скамейке в соседнем сквере. Некоторым менеджерам помогает снять стресс, привести в порядок мысли и чувства и даже достигнуть озарения созерцание круглосуточных строек.

И последнее: хотя в статье мы не раз употребляли термины «оппонент» и «чужая территория», заходя в переговорную, нужно понимать, что аудитория – это не враг. А дружеский юмор позволит разрядить атмосферу, какой бы напряженной она ни была.

Харизма не повредит

Рассказы об «ужасах коммунизма» были очень популярны в 90-х годах прошлого столетия. В то время было обнародовано множество фактов нарушений прав человека, вызвавших всеобщее осуждение. В то же время большое число россиян разного социального положения и всех возрастов восклицали: «Нам нужен новый Сталин!». Существенная часть населения была готова поддержать любые меры «наведения порядка». История позволяет сделать вывод: успешный менеджер должен быть харизматичным. То есть управленцу необходимо обладать своеобразной аурой силы и таинственности, которую раньше называли «загадкой королей».

Чужие подчиненные – возможные союзники

«Маленькие люди» других подразделений могут подтолкнуть грамотного менеджера к правильным выводам, помочь сформулировать оригинальную идею или даже выступить на переговорах по нужной теме. Вполне вероятно, что они останутся приверженцами идей выступающего надолго и обеспечат необходимые ресурсы для воплощения идей менеджера в жизнь.

Готовьтесь к встречам после переговоров

Если по окончании совещания выступающему предстоит продолжить беседу с кем-либо из коллег в офисе, нужно заранее создать подобающую обстановку для приема. Случается, что судьбоносные решения принимают уже после совещания. Такие беседы могут стоить карьеры даже успешному докладчику или, напротив, неожиданно принести победу оппоненту.

Светлана Прусская, директор по персоналу холдинга «Невская Палитра»