Контрагент мне друг, но ДЗ дороже

В настоящее время, наверное, уже каждый человек реально осознал для себя, что мировой финансовый кризис дошел как до России в целом, так и практически до каждой компании в частности. Объемы продаж во многих секторах рынка снижаются, при этом все чаще возникают случаи просрочки платежей за уже отгруженный товар или оказанные услуги (многие из нас помнят, что в России в 90-х годах уже случался «кризис неплатежей»).

Дебиторская задолженность для большинства компаний становится миной замедленного действия, к тому же ранее принятые механизмы оценки надежности того или иного дебитора сейчас становятся уже неактуальными. Если раньше рейтинг надежности контрагента компании мог включать в себя анализ его ликвидности и финансового состояния только на основании данных бухгалтерской отчетности, то вряд ли сейчас можно достоверным образом понять положение дел у вашего покупателя в январе, основываясь на данных отчетности по итогам 9 месяцев. Слишком много может измениться за эти месяцы и, возможно, не в лучшую сторону. Необходимо реально понимать, что в течение первых девяти месяцев 2008 года мы жили в одной макроэкономической ситуации, а сейчас уже живем в совершенно иной, и она, без сомнения, влияет на текущее положение дел. В рамках данного материала хотелось бы предложить финансистам алгоритм действий по работе с дебиторской задолженностью в условиях кризиса.

Где «подстелить соломку»?

Что можно предпринять для минимизации рисков на этапе заключения договоров? Возможно, неким дополнительным страховым полисом может послужить получение поручительства от реального собственника бизнеса. Учитывая тот факт, что зачастую вашим покупателем может выступать некое общество с ограниченной ответственностью с уставным капиталом в 10 000 рублей и отсутствием на балансе каких-либо значимых активов, можно рекомендовать (особенно в условиях кризисной ситуации) прибегнуть к такому механизму, как получение поручительства от реального собственника бизнеса за долги компании/группы компаний, которая является вашим дебитором. Такой договор поручительства может иметь примерно следующий вид (выдержка):

В настоящее время любой собственник бизнеса должен правильно понять такое пожелание своего кредитора, ведь при выдаче кредитов банки, как правило, также требуют поручительства собственника. Не забывайте, что компания, аналогично банку, выдает кредит, но лишь с небольшой поправкой — кредит товарный, и следовательно, поручительство не будет лишним. Если же вы получите отказ, то, возможно, уже стоит задуматься о целесообразности работы с таким покупателем? И менее проблематично потерять некий объем продаж, но не иметь в будущем проблем со взысканием в судебном порядке просроченной дебиторской задолженности с юрлица, не имеющего имущества? Реальность такова, что скорее всего при таком развитии событий ваша компания даже получит положительное судебное решение, но расчетный счет вашего дебитора пуст, имущества нет и вряд ли будет возможно получить хоть что-то по исполнительному листу. Так что указанная мера предосторожности представляется вполне эффективной и разумной.

Схема. Срок дебиторской задолженности

Курс на антикризисную политику

Стоит отметить, что поручительство, как уже говорилось выше, — всего лишь страховка, поэтому не менее важным шагом является правильная корректировка своей кредитной политики и оценка дебиторов. Во время кризиса выживаемость компании напрямую зависит от того, насколько оперативно она сможет реагировать на изменение рыночной ситуации. Кредитная политика по своей сути — один из элементов коммерческой политики, поэтому для более эффективной работы с дебиторской задолженностью и установления адекватных кредитных лимитов для клиентов первоначально необходимо оценить именно ситуацию на рынке путем мониторинга первичного спроса в том сегменте, где работает компания. Если аналитические данные говорят о том, что конечный потребительский спрос в условиях кризиса снижается на 30-40 процентов (даже несмотря на новогодний потребительский ажиотаж), то вряд ли можно считать рациональным сохранение кредитных лимитов на прежнем, докризисном уровне. Поэтому, прежде чем определить клиенту новый кредитный лимит на начало 2009 года, необходимо предпринять ряд практических шагов.

Краткий алгоритм оценки клиента перед установлением им кредитного лимита:

• оценка ситуации в регионе, где работает клиент;
• оценка ситуации у самого клиента;
• оценка финансового состояния клиента;
• оценка платежной дисциплины клиента;
• возможности минимизации рисков.

Оценка ситуации в регионе, где работает клиент. Если клиент находится в небольшом регионе, где основная масса населения работает на нескольких градообразующих предприятиях, то необходимо четко понимать: если на них начнутся (или уже начались) сокращения персонала или уменьшение заработной платы, то это сразу же скажется на покупательской активности. Поэтому стоит очень серьезно подумать — предоставлять ли данному контрагенту товарный кредит, так как риск его невозврата/несвоевременного погашения весьма высок. Особенно это касается бизнеса B2C (Business to Custom).

Оценка ситуации у самого клиента. Для более четкого и действительно реального понимания положения дел у клиента сейчас следует оценивать ситуацию на месте, «в полях», а не довольствоваться только кабинетными исследованиями и данными бухгалтерской отчетности, которые уже представляют собой «посмертную фотографию» (звучит жестко, но, по сути, сейчас это так). Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Покупательская активность. Если розница, то проходимость в магазинах, сумма товарного чека (насколько он уменьшился по сравнению с предыдущим периодом). Заполнены ли полки, нет ли там пустых мест. Если оптовая компания, то наблюдается ли активность в офисе, какое настроение у персонала, есть ли факты сокращения работающих или перевод их на неполную рабочую неделю.

2. Очень полезен будет честный разговор с собственниками или первыми лицами компании: как они видят развитие своего бизнеса, насколько оно реалистично и есть ли понимание, за счет чего компания будет достигать стратегических планов.

Оценка финансового состояния клиента. Необходимо дать понять своим партнерам, что текущая кризисная ситуация требует от всех участников максимальной открытости. Если ваша компания идет на предоставление клиенту товарного кредита, то взамен следует получить максимум информации и данных.

При детальной оценке клиента нужно стараться учесть как риски регионального характера (или риски рынка, на котором работает покупатель), так и риски, присущие непосредственно самому контрагенту. Эта таблица представляет собой простейший пример расчета кредитного рейтинга клиентов, а конкретное распределение весов между коэффициентами и выставление баллов внутри показателей устанавливается внутри компании, поэтому здесь вряд ли есть возможность предложить какую-то единую методику. Менеджмент организации должен сам принять решение, какие коэффициенты являются более приоритетными для них.

Конечно, следует учитывать, что один раз выставленный рейтинг не является чем-то незыблемым. Сейчас ситуация меняется очень быстро, необходимо ежемесячно проводить мониторинг состояния дел у ваших дебиторов и, возможно, вносить изменения в рейтинги. Однако если, несмотря на все предпринятые меры (в том числе и рейтингование клиентов), дебиторская задолженность не гасится в срок и вся информация, полученная с рынка о данном клиенте, говорит о том, что он имеет серьезные финансовые проблемы (например, были закрыты кредитные линии или уже произошел технический дефолт по облигациям, а поставщики обращаются в суд с исками), то вряд ли можно рассчитывать на факт погашения данной задолженности денежными средствами. Необходимо выработать кризисную программу реструктуризации долгов, которая может строиться на основании следующих механизмов:

• возврат товара;
• зачет взаимных требований;
• договор цессии.

1. При возврате товара следует учитывать тот момент, что в качестве погашения долга можно забрать не только свой товар (также следует учитывать, что в соответствии со ст. 488 ГК РФ с момента передачи товара покупателю и до момента его оплаты товар, проданный в кредит, признается находящимся в залоге у поставщика для обеспечения исполнения покупателем его обязанности по оплате, поэтому в данном случае товар будет возвращаться как предмет залога по обязательству, которое не было исполнено), но и любой другой товар, который является ликвидным. Но изъятие чужого товара следует проводить как заключение нового договора купли-продажи, где уже ваша компания будет выступать как покупатель.

2. Очень часто (особенно при работе с сетями) у поставщика возникают встречные обязательства перед покупателем. Например, поставщик выплачивает покупателю бонус (премию) за достижение определенного объема продаж или процент за услуги распределительного центра. Если обе стороны имеют друг перед другом какие-либо обязательства (возможно даже, и несопоставимые по сумме), то для уменьшения дебиторской задолженности, уже сомнительной к получению денежными средствами, следует провести зачет взаимных требований. Порядок его проведения регламентируется ст. 410 ГК РФ. Если у вашей компании нет обязательств перед недобросовестным плательщиком, то стоит поискать каких-либо иных его должников и провести многосторонний зачет. Но хотелось бы предостеречь от соблазна оформить данный зачет между тремя сторонами неким единым документом, например, актом о трехстороннем зачете взаимных требований. Лучше соблюсти процедуру полностью и на первоначальном этапе следует путем заключения договора цессии купить право долга.

3. Возможен и иной вариант развития событий, когда у вашего должника есть какой-то крупный кредитор или иное лицо, которое для своих целей заинтересовано в скупке всех долгов компании. Тогда вы можете продать дебиторскую задолженность путем заключения договора цессии. Ст. 384 ГК говорит о том, что кредитор может передать (продать) свое право требования иному контрагенту. Как правило, право требования уступается новому кредитору за сумму меньшую, чем размер первоначального долга. Однако лучше понести убыток в виде этой разницы, нежели потерять эти деньги вовсе. Нужно ли при заключении договора цессии согласие дебитора, долг которого уступается, зависит от условий первоначального договора (если в нем есть обязательство сторон об уведомлении о передаче прав, вытекающих из данного договора), но ст. 382 ГК РФ не говорит об обязательном уведомлении. Необходимо также отметить тот факт, что с точки зрения налогового учета реализация права требования признается реализацией активов (имущества) компании и облагается соответствующими видами налогов.

Не стоит считать факторинг панацеей от всех бед. В условиях кризиса большинство банков существенно уменьшили свои лимиты по факторинговому кредитованию, а стоимость этого продукта возросла. Кроме того, банки тщательно оценивают финансовое состояние покупателей, задолженность которых они принимают на факторинг. Вряд ли какой-то банк будет настолько неосмотрителен, что профинансирует компанию под залог дебиторской задолженности не совсем финансово устойчивого покупателя. К тому же, как правило, договор факторинга заключается с регрессом и долг, непогашенный своевременно вашим покупателем, придется гасить вам.

Контрмеры

Всегда остается вариант передачи дела и взыскания непогашенной в срок задолженности через арбитражный суд, но следует понимать, что это долгий путь, связанный с затратами на юристов, на уплату госпошлин. При этом исход таких действий не всегда увенчивается результатом, то есть получением денег (даже в том случае, если иск в арбитраже вами выигран).

Согласитесь, что лучше проблему предупредить, чем лечить. А таким предупреждением будет именно оценка контрагентов, постоянный мониторинг их текущего состояния. Конечно, каждая компания должна сейчас корректировать свою кредитную политику в условиях кризиса и расставлять приоритеты — что важнее: потерять что-то в обороте, но не иметь дебиторской задолженности, сомнительной ко взысканию, либо идти на существенный риск, увеличивая продажи, но не оценивая при этом качество своих дебиторов.

Елена Агеева, финансовый директор Golder Electronics/TM Vitek