Как сплотить команду

Руководителям фирм, которые решили пройти тренинг по сплочению коллектива, нужно обдуманно относиться к таким программам. Не стоит ожидать, что после трех-четырех занятий компания станет единым организмом, а каждый сотрудник пойдет к общей цели.

Невозможно в одну минуту превратить коллектив фирмы в команду. Это серьезный, затратный и долгий процесс. Командный стиль работы должен стать неотъемлемой частью корпоративной культуры компании.

В большинстве фирм отсутствуют документы, которые регламентировали бы элементы корпоративной культуры. Поэтому часто она формируется спонтанно. Но даже если корпоративная культура не формализована, она все равно существует. Обычно ее вводит глава фирмы. Корпоративная культура отражает стиль руководства директора, его отношение к подчиненным, модели поведения, принятые в среде топ-менеджеров компании.

Этого делать не нужно

На практике часто встречаются фирмы, руководители которых на словах превозносят командный стиль работы, а на деле внедряют его элементы для того, чтобы настроить одних сотрудников против других. В таком случае «команда» превращается в шоу для сторонних наблюдателей, а общность внутри компании приносят в жертву конкурентной борьбе.

Допустим, руководитель авторитарно управляет компанией. Его окружают менеджеры-заместители. Они хорошо знают свою часть работы, но совершенно не задумываются о стратегическом развитии компании.

Директор такой организации обычно выделяет любимого заместителя, который по каким-то причинам (земляк, родственник, бывший коллега) становится его приближенным. Любимчика наделяют самыми широкими полномочиями. Именно с ним руководитель время от времени обсуждает важные вопросы. Иногда директор говорит с ним даже о стратегии развития бизнеса.

К остальным «топам» руководитель обращается только по мере надобности. Среди этих менеджеров, как правило, выделяют еще одного человека, который докладывает «главному» обстановку в компании или, проще говоря, стучит на всех. Особенно на тех, кто, по его мнению, больше других высовывается и может угрожать снижению его («топа») значимости в глазах руководителя. При этом начальник не только не пресекает попытки предоставить ему искаженную информацию, но всячески поддерживает и поощряет это.

Все остальные «топы» также время от времени пользуются слабостями директора и нет-нет, да и расскажут ему какую-нибудь интересную историю с полей или представят ход дел в компании через призму своего восприятия. Обычно они комментируют, как реализуются различные направления бизнеса и насколько хорошо отдельные сотрудники справляются со своими обязанностями.

Основная цель каждого из «топов» в такой компании – расширить свои полномочия, упрочить влияние и стать наиболее значимым для руководителя. Ведь, завоевав доверие, они получают и большую власть. Это основной мотив, который движет подобными «топами», которые, как правило, являются неуверенными в себе специалистами и слабыми управленцами.

Совместными усилиями – к цели

Итак, руководитель решил сформировать команду. Эта затея стала его жизненной философией и целью. Каким в идеале должен быть коллектив топ-менеджеров? Команда управленцев высшего звена – это сознательный союз равных по уровню профессионализма, ярких личностей с выраженными лидерскими качествами. Каждый из них мог бы стать и самостоятельным игроком. Но их осознанный выбор – командная работа, в которой каждый отвечает за свой блок и время от времени выступает вожаком, берущим на себя право первого голоса.

Почему же эти сильные личности, способные к самостоятельной деятельности, выбирают работу в команде?

Во-первых, для большинства людей важны доброжелательные отношения и позитивный микроклимат в коллективе. Мало кто сознательно и с удовольствием погружает себя в атмосферу агрессии, лжи и постоянного стресса. Это не свойственно уверенным в себе людям с развитым самоуважением. Таким личностям работать с равными себе комфортно и интересно.

Во-вторых, достигнуть общих для всей компании целей легче, если рядом оказываются единомышленники, которые понимают друг друга с полуслова. Именно понимают, а не просто поддакивают.

Что члены команды ожидают от нее в целом и от каждого партнера в отдельности? Прежде всего открытости, доверия, взаимовыручки, взаимопонимания и уважения другого члена команды как личности.

Понятие об истинной сути команды формируется не сразу. Оно складывается в процессе длительной совместной работы. Чтобы у менеджеров закрепилось верное представление о командной работе, необходимо организовать специальный тренинг. В нем обязательно должны участвовать все ключевые «топы» и, конечно же, руководитель фирмы.

От того, насколько успешно сформировал команду руководящий состав, зависит и дальнейшее распространение данной философии среди персонала компании.

Команда – одна на всех

Как известно, ни одно начинание не обходится без рисков. Так и в деле построения команды есть свои острые углы.

Например, главным менеджерам компании очень понравилась игра в команду, они себя комфортно в ней чувствуют. Между ними сложились чудесные не только деловые, но и личные отношения. Они дружат семьями, ходят друг к другу в гости и совершенно забывают, что командная игра должна стать философией всего коллектива.

В этот период своим поведением они демонстрируют остальному персоналу, что существует очень четкая граница, которая отделяет элиту от простых смертных. Разумеется, они не строят заборы, не роют траншеи и не ставят солдат с собаками, чтобы охранять свои рубежи. Но персонал ощущает эту границу и начинает осознавать себя чужим на этом празднике жизни. И никакие выезды на природу всего коллектива, корпоративные празднования Нового года и юбилейных дат компании не спасут ситуацию. Очевидно, что в нашем примере командная работа не стала и не могла стать жизненной философией каждого работника и частью корпоративной культуры, потому что в нее верили лишь избранные.

Чтобы идея сплоченной команды захватила всех в компании, ее нужно постоянно продвигать. Топ-менеджеры должны тиражировать эти ценности вниз по иерархической лестнице. Им нужно осознать, что в доброжелательной атмосфере значительно легче решать задачи любой сложности. И тогда для определенного количества людей в отдельно взятой компании будет работать формула, о которой многие думают и мечтают реализовать в жизни. Она звучит так: «С удовольствием на работу, с радостью домой».

Таким образом, сформировав команду, можно достигнуть весомого результата – обеспечить лояльность персонала компании.

Согласно данным исследований рекрутинговых агентств, рынок труда сегодня принадлежит соискателю. Для фирм становится важным не только привлечь высококлассных специалистов, но и удержать их. Лояльный персонал сложнее переманить, он заинтересован работать именно в этой компании и достигать успехов вместе с ней.

Несмотря на все плюсы, работа в команде – не панацея от всех бед. И если сплоченность – это не ваша ценность, то не надо мучить себя и обманывать других. Не стоит делать что-то ради моды или только для того, чтобы было не хуже, чем у других.

Огромное количество компаний выбирают совершенно иной стиль работы (например, западные) и точно так же достигают своих целей. Правда, их методы при этом далеки от командных.

Необходимо иметь в виду следующее. Если фирма позиционирует себя как компанию с командным стилем работы и при этом таковой не является, она обманывает и существующий персонал, и соискателей на вакантные должности. В итоге многие сотрудники увольняются, так как не получают обещанные внутрикорпоративные взаимоотношения. При этом каждый ушедший сотрудник передает информацию об экс-работодателе 10–15 своим знакомым, а они, в свою очередь – далее «по цепочке». И если бывший работник транслирует негативную информацию на внешнем рынке труда, репутация фирмы-обманщицы в глазах потенциальных сотрудников будет существенно подмочена. В итоге компании будет трудно найти специалистов с высокой квалификацией. Ведь, как мы упоминали выше, в настоящее время на рынке труда выбирают прежде всего соискатели.

Что критикуют «низы»

Факторы	Число членов команды, отметивших указанный фактор как снижающий эффективность работы, %
Руководители не в состоянии ясно сформулировать задачи	84
Начальники допускают подковерные конфликты	76
Руководители слишком доминируют	68
Начальство не строит планы на будущее	55
Администрация мало поощряет подчиненных	52

В командной работе важна мотивация

«Для сотрудника очень важно чувствовать себя частью общего дела. Командная работа имеет множество особенностей. Одна из них – каждый участник коллектива должен иметь возможность удовлетворить собственные потребности на пути к общей цели. Поэтому мотивация – инструмент воздействия, необходимый руководителю любой команды. Каждый человек в коллективе должен занять ту позицию, которая близка именно ему. Желательно, чтобы в команде существовала четкая структура. Идеально, если при этом ее сотрудники будут взаимозаменяемы.

Еще один очень важный момент: каждый участник команды должен понимать, какую ответственность он несет. Как правило, любые тренинги по командной работе формируют у каждого отдельно взятого сотрудника сознание собственной ответственности.

В настоящее время существует много тренингов, посвященных построению команды. Выбирать ту или иную программу необходимо в зависимости от тренера. Имеет смысл обратить внимание на его опыт и результаты работы. В первую очередь коуч должен быть профессионалом, способным найти подход к каждой компании и адаптировать программу занятий под конкретного клиента и его требования».

Ольга Федорова, PR-менеджер холдинга «Империя Кадров»

Новичка надо поддержать

Нередко в уже сплоченную команду вливается новый игрок. Для того, чтобы коллектив узнал и принял его, нужно время. Часто его попросту нет. В таком случае важно, чтобы руководитель доброжелательно относился к новичку и верил в его успех. В период адаптации новому сотруднику необходимы помощь и поддержка. «Разлюбить» его можно будет всегда. А вот перевести из оппозиции в стан соратников будет очень непросто, а иногда невозможно. Необходимо помнить, что новичку всегда приходится труднее, чем сотрудникам со стажем. Ведь они уже команда, а он только должен стать ее частью, доказать всем, что достоин. Поэтому на первых порах не стоит критично оценивать нового сотрудника. Можно дать ему право на ошибку.

Елена Проскура, директор Центра бизнес-консультирования Energy Consulting