Как помочь бизнесу в кризис
02.02.2010 распечататьОсновная проблема ведения бизнеса в период финансового кризиса – отсутствие грамотно составленных планов и прогнозов Но, даже имея на руках профессионально подготовленный бизнес-план, нельзя рассчитывать на высокий процент его исполнения. Статистические данные, которые обычно используются при подсчете многих ключевых параметров, например, спрос на товары и услуги, посещаемость, востребованность, становятся непрогнозируемыми. Остается только предполагать, насколько изменятся основные KPI компании. В оценках велика вероятность ошибки, что приводит к падению спроса, вплоть до остановки деятельности.
В качестве примера рассмотрим историю компании по организации детского досуга, учрежденной в начале 2008 года, прямо перед началом кризиса. Востребованность такого вида деятельности была и продолжает оставаться очень высокой. Даже в Москве практически нет современных, развитых, западно-ориентированных детских центров для культурного и полезного проведения времени. Хотя качество оказываемых услуг, а также состояние помещений, технологическое оснащение практически всех детских заведе-
ний оставляет желать лучшего, на занятия ведется очередь. Детские сады, дома творчества и развивающие центры не могут вместить всех желающих. В бизнес-план рассматриваемой компании были заложены высокие показателями доходности, быстрая окупаемость, запас прочности по рентабельности. Однако уже к концу 2008 года с началом кризиса возникли проблемы с рентабельностью, произошел отток клиентов, и в итоге детский клуб закрылся. Это произошло, несмотря на описанную выше благо-
приятную для развития рыночную конъюнктуру. Рассмотрим основные отклонения от бизнес-плана, которые привели к ликвидации бизнеса, а также меры, которые можно было предпринять для исправления ситуации.
Мероприятия (конкурсы, эстафеты, праздники и т. д.) были организованы в соответствии с заранее установленным расписанием. В остальное время дети занимались по желанию родителей под присмотром профессиональных воспитателей (творческие вечера, небольшие театральные постановки, музыкальные семинары, ритмика, караоке и т. п.).
Оплата за посещение была установлена на почасовой основе, из расчета фактического времени пребывания ребенка в клубе. Такая идея казалась очень привлекательной. С одной стороны, дети могли с пользой разнообразить свое времяпрепровождение: общались друг с другом, улучшали свою физическую подготовку, достигали успехов в самостоятельной игре, мастерстве рисунков и поделок, развивали дополнительные навыки, готовились к детскому саду и школе. С другой стороны, во время посещения детьми клуба родители могли заниматься своими делами, отдохнуть или же остаться на уроках вместе с ребенком.
Клуб работал в выходные дни, что делало его еще более привлекательным, ведь часто родители не знают, чем занять и развлечь ребенка в свободное время. Однако в кризис поведение клиентов изменилось – родители стали экономить на всем, на чем можно, в том числе и на мероприятиях для детей. Клуб начал рассматриваться как дополнительные необязательные траты, которые можно урезать без критических последствий. Кризис выявил риск № 1 в идее данного бизнеса – новый, непривычный формат услуг для нашей страны. Учредители ориентировались на западный подход в организации культурного досуга детей. В Европе родители постоянно водят детей на различные мероприятия, стараются не «сидеть дома». В России же подобный вид времяпрепровождения пока не развит. Родители привыкли, что дети должны делать уроки, гулять, ходить в какие-либо секции, то есть следовать жесткому расписанию. Остальные мероприятия воспринимаются как развлечение, необязательная трата денег. К тому же пропаганды и поддержки, касающейся развития детей, со стороны государства нет и не было.
Уменьшение риска. Следовало отказаться от модели свободного пребывания в клубе и ввести традиционное жесткое расписание занятий и кружков. Во-первых, это гарантирует предоплату как минимум на месяц. Во-вторых, придает занятиям постоянный характер, наравне с важными, по мнению родителей, секциями и кружками. Основной недостаток такого подхода – отказ от первоначальной идеи свободного посещения.
1. Кружки для дошкольников, в которых предлагают посещение детьми определенных секций (групповых занятий) по записи, например, кружок по рисованию, лепке, музыкальные занятия и т. д. В таких центрах нет возможности пребывания детей в нужной группе в любое время без записи.
2. Кружки физической подготовки детей, то есть спортивные секции, например, плавание, ритмика, гимнастика и т. д. В них также не предусмотрено свободное посещение, а также нет возможности для ребенка заниматься тем, чем ему хочется в данный момент.
3. Группы раннего развития ребенка. Эти группы опять же можно посетить только по предварительной записи. В очередь нужно становиться за несколько месяцев до начала занятий, поскольку желающих на вступление в группу намного больше, чем мест.
4. Детские сады. Проблема с записью в них стоит остро во многих городах, а в Москве этот вопрос еще болеетрудноразрешим. Кроме того, детские сады либо государственные – с низким уровнем культурного развития детей, плохим оборудованием, игрушками и т. д., либо частные, в которые сложно попасть, и цена занятий сравнима с наймом няни для воспитания ребенка в индивидуальном порядке. Цены в центрах раннего развития, подобных рассматриваемому нами клубу, составляют от 300 до 1500 рублей за одно занятие.
В нашем случае почасовая оплата посещения клуба составляла 300 рублей, то есть на минимальном уровне по рынку подобных услуг (см. врез «Анализ рынка конкурентов»). Риск № 2 – цены были установлены на минимальном уровне. Цена, равная нижней границе диапазона рынка, в психологическом аспекте плохо влияет на отношение родителей к клубу, поскольку в их понимании сигнализирует о низком качестве предоставляемых услуг. Однако этот фактор в действующем клубе изменить было уже
нельзя, иначе воспринималось бы действующими клиентами как неоправданное подорожание.
Уменьшение риска. Руководству клуба следовало доказать, что услуги оказывались качественно и на современном уровне. Так, можно было реализовать рекламную кампанию, где низкая цена фигурировала бы на начальном этапе работы как знакомство клиентов с организацией. Следовало предусмотреть ознакомительное время, которое могло помочь родителям увидеть деятельность досугового центра изнутри. Например, организовать выходные дни со свободным входом либо бесплатный первый визит. При первом посещении ребенок мог играть, а родители в это время изучать предложения по посещению занятий по расписанию. Клуб пошел по этому пути, но не сразу, и к тому времени количество клиентов снизилось до минимума. Дополнительным преимуществом стал бы улучшенный сайт, где следовало разместить видеоролики с примерами занятий и мероприятий, а также рекламное продвижение этих видеоматериалов в Интернете.
Риск № 3 – неоправданные затраты на рекламу нового бренда.
Уменьшение риска. Некоторые досугово-развлекательные центры предлагают франчайзинговое партнерство. При первых же затруднениях с количеством клиентов следовало рассмотреть предложения, касающиеся франчайзинга. Это позволяло сохранить вид деятельности, но одновременно утратить идею. Используя франчайзинговый договор, была возможность организовать, к примеру, центр раннего развития под какой-то известной торговой маркой.
Франчайзинг предлагает уже готовые технологии ведения бизнеса, рекламные технологии, обучение персонала и технологии работы с ним, уникальные методические материалы и пособия, оборудование и т. д. При этом центру гораздо легче привлекать новых клиентов. Кроме того, можно привлечь (или переманить) тех клиентов, которые уже пользуются услугами центров, входящих во франчайзинговую группу, но с менее удобным для родителей расположением. Тогда структура ведения бизнеса будет выглядеть так, как показано на схеме.
В нашем случае все нормативы были учтены. При расчете количества посетителей получилась площадь помещения не менее 250 кв. м, так как сюда была включена служебная непосещаемая площадь для инвентаря, сотрудников, санузел, раздевалка. Помещение, где непосредственно находились дети, составляло 85 кв. м, а зона отдыха для родителей – еще 30 кв. м. В 2008 году, еще до наступления кризиса, аренда подобного помещения стоила не менее $400 в год за 1 кв. м. Это означало, что расходы на аренду составили бы 200 000 рублей в месяц. С наступлением кризиса для центра, который предоставлял услуги стоимостью 300 рублей в час, эта сумма оказалась огромной. При этом следует учитывать и другие обязательные расходы:■ з/п воспитателей: 20 000 рублей × 6 человек (график – день через день, с 10.00 до 20.00) = 120 000 руб./
мес.;
■ з/п секретарей: 15 000 рублей × 2 секретаря (график – день через день) = 30 000 руб./мес.;
■ медицинское сопровождение: 10 000 руб./мес.;
■ обновление детского инвентаря: 10 000 руб./мес.;
■ налоги: 50 000 руб./мес.;
■ расходы на рекламу и маркетинг: 10 000 руб./мес.;
■ прочие расходы (банковские, бухгалтерские, юридические): 20 000 руб./мес.
Таким образом, ожидаемый расход за месяц составляет не менее 450 000 рублей. Подсчитаем точку безубыточности, то есть необходимое количество посетителей, способное покрыть расходы.
С 10 до 13 часов: (1 группа из 5 человек + 5 человек в игровой зоне) × 300 рублей × 3 часа = 9000 рублей.
С 13 до 15 часов (обеденное время): нет посетителей.
С 15 до 20 часов: (1 группа из 5 человек + 5 человек в игровой зоне) × 300 рублей × 4 часа = 12 000 рублей.
Получается, что ожидаемый ежедневный совокупный доход составляет примерно 21 000 рублей в день, а за месяц 21 000 рублей × 30 дней = 630 000 рублей. С учетом внешних факторов (например, плохая погода и соответствующее низкое количество посетителей) доход составляет около 500 000 рублей в месяц. Для покрытия расходов вполне достаточно.
Риск № 4 – ошибка в подсчете посетителей. На первый взгляд кажется, что одновременное присутствие 5 человек на занятиях и 5 человек в игровой зоне – это очень мало, к тому же обеденное время рассчитывалось как непосещаемое. Однако если посчитать количество посетителей в день, то картина выглядит иначе: одновременное присутствие 10 человек × 7 часов = 70 детей в день. Такое количество детей, учитывая все обстоятельства кризисного времени, оказалось чрезмерно большим.
Уменьшение риска. Минимизировать риск можно было при помощи франчайзинга. Следовало изменить схему работы, составить жесткое расписание и взимать ежемесячную оплату занятий. Существовавшая схема работы позволяла клиенту делать выбор: прийти/не прийти, поэтому объем выручки планировать затруднительно. Сейчас клиенты при любом удобном случае стараются сэкономить, и если есть возможность не платить, то они готовы пропустить занятие. Модель с использованием ежемесячной оплаты минимизирует риск: оплата будет гарантированной, и клиент не будет задумываться об экономии в течение оплаченного периода. Еще один вариант, позволяющий сократить затраты, – уменьшение платы за аренду площадей, поскольку для 10–15 человек необходимости держать такое большое помещение не было. К примеру, можно было
бы поменять местоположение центра. Однако реализовать такой вариант достаточно сложно, поскольку теряются текущие клиенты, возрастают затраты на рекламную продукцию (из-за сменяющихся реквизитов юридического адреса), появляются дополнительные расходы на переезд, ремонт, вывеску и соответствующие согласования. Оптимальным был бы переезд, примеру, в торговый центр с большой проходимостью и относительно небольшими затратами на оборудование помещения. Но получить площадь не так просто – обычно центры не сотрудничают с компаниями, бизнес которых угасает, а наоборот – требуют доказательства успешной работы.
Затраты на помещение можно было бы поделить с другим арендатором, например, организовать кафе с детским меню, пиццерию, магазин детской одежды и т. д. Однако этот вариант также связан с дополнительными сложностями: бизнес, связанный с общественным питанием, требует специальных разрешений и выполнения определенных нормативов.
событий для малого бизнеса, поскольку статистические данные по объемам спроса, предложения, посещаемости, востребованности товаров и услуг в кризисное время не работают. Поэтому руководители должны решить, смогут ли они выйти из бизнеса с минимальными потерями после попыток изменения хода бизнеса.
ний оставляет желать лучшего, на занятия ведется очередь. Детские сады, дома творчества и развивающие центры не могут вместить всех желающих. В бизнес-план рассматриваемой компании были заложены высокие показателями доходности, быстрая окупаемость, запас прочности по рентабельности. Однако уже к концу 2008 года с началом кризиса возникли проблемы с рентабельностью, произошел отток клиентов, и в итоге детский клуб закрылся. Это произошло, несмотря на описанную выше благо-
приятную для развития рыночную конъюнктуру. Рассмотрим основные отклонения от бизнес-плана, которые привели к ликвидации бизнеса, а также меры, которые можно было предпринять для исправления ситуации.
Идея проекта
Как изложено выше, идея проекта заключалась в организации развлекательно-досугового клуба для временного пребывания детей. В помещении площадью 270 кв. м были созданы игровые зоны для физического и умственного развития детей. В зале для физического развития была организована площадка для проведения конкурсов эстафетного характера, танцев, игр со спортивным инвентарем, канатный лабиринт, а такжеоборудована мини-сцена для творческих вечеров, ролевых игр, показа достижений. В классах для умственного развития детей – столы для занятий рисованием, лепкой, мозаикой, настольных игр и пр. В этой части клуба занятия проводились по расписанию. Помимо прочего, была создана зона ожидания для родителей, а также служебное помещение для хранения пособий, игр, инвентаря и служебная комната для персонала.Мероприятия (конкурсы, эстафеты, праздники и т. д.) были организованы в соответствии с заранее установленным расписанием. В остальное время дети занимались по желанию родителей под присмотром профессиональных воспитателей (творческие вечера, небольшие театральные постановки, музыкальные семинары, ритмика, караоке и т. п.).
| Анализ рынка конкурентов |
| ■ https://luchik.net, центр раннего раз-
вития «Лучик», занятие – 400 рублей; ■ https://yasam.ru, центр раннего раз- вития «ЯСАМ», любой углубленный курс – 1050 рублей за занятие; ■ https://center-sozvezdie.ru, детский центр «Созвездие», занятие – 1125 рублей + взнос 5000 рублей; ■ https://zelsteps.ru, центр раннего развития «Ступеньки», занятие – 400 рублей; ■ https://smilik-club.ru, детский клуб «Смайлик», занятие – 900 рублей; ■ https://ogogorod.ru, детский центр «Ого-город», занятие – 1200 рублей; ■ детский центр «Солнечный зайчик», занятие – 400 рублей; ■ детский клуб «Кораблик детства», занятие – 430 рублей. |
Оплата за посещение была установлена на почасовой основе, из расчета фактического времени пребывания ребенка в клубе. Такая идея казалась очень привлекательной. С одной стороны, дети могли с пользой разнообразить свое времяпрепровождение: общались друг с другом, улучшали свою физическую подготовку, достигали успехов в самостоятельной игре, мастерстве рисунков и поделок, развивали дополнительные навыки, готовились к детскому саду и школе. С другой стороны, во время посещения детьми клуба родители могли заниматься своими делами, отдохнуть или же остаться на уроках вместе с ребенком.
Клуб работал в выходные дни, что делало его еще более привлекательным, ведь часто родители не знают, чем занять и развлечь ребенка в свободное время. Однако в кризис поведение клиентов изменилось – родители стали экономить на всем, на чем можно, в том числе и на мероприятиях для детей. Клуб начал рассматриваться как дополнительные необязательные траты, которые можно урезать без критических последствий. Кризис выявил риск № 1 в идее данного бизнеса – новый, непривычный формат услуг для нашей страны. Учредители ориентировались на западный подход в организации культурного досуга детей. В Европе родители постоянно водят детей на различные мероприятия, стараются не «сидеть дома». В России же подобный вид времяпрепровождения пока не развит. Родители привыкли, что дети должны делать уроки, гулять, ходить в какие-либо секции, то есть следовать жесткому расписанию. Остальные мероприятия воспринимаются как развлечение, необязательная трата денег. К тому же пропаганды и поддержки, касающейся развития детей, со стороны государства нет и не было.
Уменьшение риска. Следовало отказаться от модели свободного пребывания в клубе и ввести традиционное жесткое расписание занятий и кружков. Во-первых, это гарантирует предоплату как минимум на месяц. Во-вторых, придает занятиям постоянный характер, наравне с важными, по мнению родителей, секциями и кружками. Основной недостаток такого подхода – отказ от первоначальной идеи свободного посещения.
Рынок детских развлекательных учреждений
Анализ московского рынка детских развлекательных учреждений для непродолжительного пребывания детей дошкольного возраста как в докризисное время, так и сейчас показывает острую нехватку заведений подобного рода. Как правило, они находятся в крупных торговых центрах или спортивных клубах и носят характер «няни на время», пока родители заняты, не уделяя должного внимания культурному развитию детей. Следует выделить четыре вида образовательно-досуговых учреждений в нашей стране:1. Кружки для дошкольников, в которых предлагают посещение детьми определенных секций (групповых занятий) по записи, например, кружок по рисованию, лепке, музыкальные занятия и т. д. В таких центрах нет возможности пребывания детей в нужной группе в любое время без записи.
2. Кружки физической подготовки детей, то есть спортивные секции, например, плавание, ритмика, гимнастика и т. д. В них также не предусмотрено свободное посещение, а также нет возможности для ребенка заниматься тем, чем ему хочется в данный момент.
3. Группы раннего развития ребенка. Эти группы опять же можно посетить только по предварительной записи. В очередь нужно становиться за несколько месяцев до начала занятий, поскольку желающих на вступление в группу намного больше, чем мест.
4. Детские сады. Проблема с записью в них стоит остро во многих городах, а в Москве этот вопрос еще болеетрудноразрешим. Кроме того, детские сады либо государственные – с низким уровнем культурного развития детей, плохим оборудованием, игрушками и т. д., либо частные, в которые сложно попасть, и цена занятий сравнима с наймом няни для воспитания ребенка в индивидуальном порядке. Цены в центрах раннего развития, подобных рассматриваемому нами клубу, составляют от 300 до 1500 рублей за одно занятие.
В нашем случае почасовая оплата посещения клуба составляла 300 рублей, то есть на минимальном уровне по рынку подобных услуг (см. врез «Анализ рынка конкурентов»). Риск № 2 – цены были установлены на минимальном уровне. Цена, равная нижней границе диапазона рынка, в психологическом аспекте плохо влияет на отношение родителей к клубу, поскольку в их понимании сигнализирует о низком качестве предоставляемых услуг. Однако этот фактор в действующем клубе изменить было уже
нельзя, иначе воспринималось бы действующими клиентами как неоправданное подорожание.
Уменьшение риска. Руководству клуба следовало доказать, что услуги оказывались качественно и на современном уровне. Так, можно было реализовать рекламную кампанию, где низкая цена фигурировала бы на начальном этапе работы как знакомство клиентов с организацией. Следовало предусмотреть ознакомительное время, которое могло помочь родителям увидеть деятельность досугового центра изнутри. Например, организовать выходные дни со свободным входом либо бесплатный первый визит. При первом посещении ребенок мог играть, а родители в это время изучать предложения по посещению занятий по расписанию. Клуб пошел по этому пути, но не сразу, и к тому времени количество клиентов снизилось до минимума. Дополнительным преимуществом стал бы улучшенный сайт, где следовало разместить видеоролики с примерами занятий и мероприятий, а также рекламное продвижение этих видеоматериалов в Интернете.
Собственная торговая марка
Для клуба был разработан собственный бренд, логотип, а также дизайнерская рекламная продукция. При этом на эти работы ушло много времени и средств, около 100 000 рублей стартового капитала. В дальнейшем клубу в условиях начавшегося кризиса было очень сложно его раскручивать. Потенциальные клиенты не обращали внимания на рекламную продукцию, не брали приглашений на посещение, количество посетителей сайта снизилось. Людей в основном интересовали экономические новости и ситуация в стране.Риск № 3 – неоправданные затраты на рекламу нового бренда.
Уменьшение риска. Некоторые досугово-развлекательные центры предлагают франчайзинговое партнерство. При первых же затруднениях с количеством клиентов следовало рассмотреть предложения, касающиеся франчайзинга. Это позволяло сохранить вид деятельности, но одновременно утратить идею. Используя франчайзинговый договор, была возможность организовать, к примеру, центр раннего развития под какой-то известной торговой маркой.
Франчайзинг предлагает уже готовые технологии ведения бизнеса, рекламные технологии, обучение персонала и технологии работы с ним, уникальные методические материалы и пособия, оборудование и т. д. При этом центру гораздо легче привлекать новых клиентов. Кроме того, можно привлечь (или переманить) тех клиентов, которые уже пользуются услугами центров, входящих во франчайзинговую группу, но с менее удобным для родителей расположением. Тогда структура ведения бизнеса будет выглядеть так, как показано на схеме.
Точка безубыточности
Вопрос аренды помещения для организаций, работающих с детьми, является основным, поскольку необходимо учитывать множество нормативов. Помещение обязательно должно быть теплым, светлым, просторным (из расчета не менее 4 кв. м на одного ребенка), проветриваемым, с запасным выходом, пожарной и охранной сигнализацией. В состав помещений должны входить: гардеробная, игровая комната с зоной отдыха, туалет, а также буфетная и уборная для персонала (п. 2.5 СНиП 2.08.02-89). Кроме того, существует множество других нормативов. Перед арендой помещения необходимо посоветоваться с сотрудниками пожарной охраны, санитарно-эпидемиологической и прочих служб. Также следует изучить нормативную базу, например, «Требования к основным помещениям общественных зданий» (СНиП 2.08.02-89), а именно разделы, касающиеся детских учреждений. Эти вопросы следует выяснять заранее, при подготовке бизнес-плана, поскольку основные затраты подобных организаций как раз будут затрагивать статьи арендной платы и оплаты труда.В нашем случае все нормативы были учтены. При расчете количества посетителей получилась площадь помещения не менее 250 кв. м, так как сюда была включена служебная непосещаемая площадь для инвентаря, сотрудников, санузел, раздевалка. Помещение, где непосредственно находились дети, составляло 85 кв. м, а зона отдыха для родителей – еще 30 кв. м. В 2008 году, еще до наступления кризиса, аренда подобного помещения стоила не менее $400 в год за 1 кв. м. Это означало, что расходы на аренду составили бы 200 000 рублей в месяц. С наступлением кризиса для центра, который предоставлял услуги стоимостью 300 рублей в час, эта сумма оказалась огромной. При этом следует учитывать и другие обязательные расходы:■ з/п воспитателей: 20 000 рублей × 6 человек (график – день через день, с 10.00 до 20.00) = 120 000 руб./
мес.;
■ з/п секретарей: 15 000 рублей × 2 секретаря (график – день через день) = 30 000 руб./мес.;
■ медицинское сопровождение: 10 000 руб./мес.;
■ обновление детского инвентаря: 10 000 руб./мес.;
■ налоги: 50 000 руб./мес.;
■ расходы на рекламу и маркетинг: 10 000 руб./мес.;
■ прочие расходы (банковские, бухгалтерские, юридические): 20 000 руб./мес.
Таким образом, ожидаемый расход за месяц составляет не менее 450 000 рублей. Подсчитаем точку безубыточности, то есть необходимое количество посетителей, способное покрыть расходы.
С 10 до 13 часов: (1 группа из 5 человек + 5 человек в игровой зоне) × 300 рублей × 3 часа = 9000 рублей.
С 13 до 15 часов (обеденное время): нет посетителей.
С 15 до 20 часов: (1 группа из 5 человек + 5 человек в игровой зоне) × 300 рублей × 4 часа = 12 000 рублей.
Получается, что ожидаемый ежедневный совокупный доход составляет примерно 21 000 рублей в день, а за месяц 21 000 рублей × 30 дней = 630 000 рублей. С учетом внешних факторов (например, плохая погода и соответствующее низкое количество посетителей) доход составляет около 500 000 рублей в месяц. Для покрытия расходов вполне достаточно.
Риск № 4 – ошибка в подсчете посетителей. На первый взгляд кажется, что одновременное присутствие 5 человек на занятиях и 5 человек в игровой зоне – это очень мало, к тому же обеденное время рассчитывалось как непосещаемое. Однако если посчитать количество посетителей в день, то картина выглядит иначе: одновременное присутствие 10 человек × 7 часов = 70 детей в день. Такое количество детей, учитывая все обстоятельства кризисного времени, оказалось чрезмерно большим.
Уменьшение риска. Минимизировать риск можно было при помощи франчайзинга. Следовало изменить схему работы, составить жесткое расписание и взимать ежемесячную оплату занятий. Существовавшая схема работы позволяла клиенту делать выбор: прийти/не прийти, поэтому объем выручки планировать затруднительно. Сейчас клиенты при любом удобном случае стараются сэкономить, и если есть возможность не платить, то они готовы пропустить занятие. Модель с использованием ежемесячной оплаты минимизирует риск: оплата будет гарантированной, и клиент не будет задумываться об экономии в течение оплаченного периода. Еще один вариант, позволяющий сократить затраты, – уменьшение платы за аренду площадей, поскольку для 10–15 человек необходимости держать такое большое помещение не было. К примеру, можно было
бы поменять местоположение центра. Однако реализовать такой вариант достаточно сложно, поскольку теряются текущие клиенты, возрастают затраты на рекламную продукцию (из-за сменяющихся реквизитов юридического адреса), появляются дополнительные расходы на переезд, ремонт, вывеску и соответствующие согласования. Оптимальным был бы переезд, примеру, в торговый центр с большой проходимостью и относительно небольшими затратами на оборудование помещения. Но получить площадь не так просто – обычно центры не сотрудничают с компаниями, бизнес которых угасает, а наоборот – требуют доказательства успешной работы.
Затраты на помещение можно было бы поделить с другим арендатором, например, организовать кафе с детским меню, пиццерию, магазин детской одежды и т. д. Однако этот вариант также связан с дополнительными сложностями: бизнес, связанный с общественным питанием, требует специальных разрешений и выполнения определенных нормативов.
Спасение утопающих…
В кризисное время очень сложно сохранять малодоходный бизнес без дополнительной поддержки государства. Центр мог удержаться на плаву, если бы ему предоставили возможность арендовать помещение по государственной или льготной цене, разместить рекламу на бесплатной или льготной основе. В рассмотренном примере были варианты изменения текущей деятельности клуба с возможностью сохранения бизнеса, однако они требовали дополнительных затрат, а также изменения идеи существования клуба. Учредители решили вовремя выйти из бизнеса, чтобы не влезать в долги, что, к сожалению, является наиболее распространенным и логичным вариантом развитиясобытий для малого бизнеса, поскольку статистические данные по объемам спроса, предложения, посещаемости, востребованности товаров и услуг в кризисное время не работают. Поэтому руководители должны решить, смогут ли они выйти из бизнеса с минимальными потерями после попыток изменения хода бизнеса.
Материал предоставлен журналом "Консультант"
