Как формировать кадровый резерв

15.05.2013 распечатать

Довольно часто при подборе персонала мы сталкиваемся с дефицитом кадров. Ни одна компания не хочет тратить на поиски подходящего сотрудника много времени, ведь, как известно, время – деньги, которые и являются конечной целью любого бизнеса. Уберечь себя от дефицита персонала компании поможет формирование «кадрового резерва».

Условно «кадровый резерв» можно разделить на два вида: внутренний и внешний. При работе с внутренней аудиторией, то есть с персоналом компании, мы отбираем часть сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

Сотрудники «на всякий случай»

Прежде чем зачислять сотрудников в «кадровый резерв», необходимо проработать план введения новых должностей. Под каждую должность в «кадровом резерве» разрабатывается профиль должности, который позволяет получить исчерпывающую информацию о самой должности: место в общей организационной структуре предприятия, функциональные обязанности, профиль профессиональных компетенций, личностный профиль, формальные требования к сотруднику. Затем разрабатывается инструментарий оценки профиля должности. Для создания «кадрового резерва» подбираются сотрудники, которые занимают должность на ступень ниже требуемой. Для «взращивания» работника необходимо определить разрыв между должностями, описать требуемый функционал и составить индивидуальный план развития.

Внутренний «кадровый резерв» делится на оперативный и перспективный. Оперативный резерв – это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого‑либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Такие резервисты могут приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем – от 1 до 3 месяцев.

Перспективный резерв – это, как правило, молодые сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении – на подготовку таких сотрудников уходит гораздо больше времени. Перспективный резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им осознать возможность своего карьерного роста и понять, какие усилия для этого потребуются.

«Кадровый резерв» позволяет добиться обеспечения потребностей бизнеса в квалифицированном персонале, снижения текучести наиболее ценных сотрудников, повышения мотивации профессиональной деятельности, создания условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников. Кроме того, некоторые руководители с помощью «кадрового резерва» достигают преемственности в коллективе.

Внутренний «кадровый резерв» не только существенно снижает затраты на поиск, обучение и введение нового сотрудника в компанию, но и позволяет качественно развивать персонал, таким образом мотивируя его. Появляется возможность учесть интересы работника и в то же время направить его профессиональные способности, силы и устремления на достижение бизнес‑целей и задач компании.

«Мы в вас ошиблись»

К сожалению, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех и других. Главная проблема в данном случае – неспособность или нежелание соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении – вертикальном – основная опасность заключается в недостаточном уровне управленческого потенциала резервиста. При нелинейном, то есть горизонтальном, повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфичес-
кие профессиональные функции. То есть, если ранее он работал в кадровом отделе, а его переводят в отдел продаж, велика вероятность, что теоретически «продажник» великолепный, а на практике – никакой.

За бортом

Если собственных ресурсов для создания необходимого «кадрового резерва» не хватает, стоит искать «за бортом» – создать так называемую базу кандидатов. Когда необходимый кандидат найден, очень важно выстроить с ним долгосрочные отношения. Такие отношения строятся на открытости и честности со стороны компании: на первом же собеседовании мы сообщаем соискателю, что вакансия будет открыта через определенное время, например, через 4 месяца.

Если кандидата устраивает такой расклад, то каждый последующий месяц мы сообщаем ему, что помним о наших договоренностях, вакансия, как и оговаривалось ранее, в скором времени откроется. Также запрашиваем, сохранил ли он намерение выйти на работу в нашу компанию в указанный срок. За месяц до назначения на должность мы вводим человека в штат для адаптации – знакомим его с материалами, планами, коллективом. Это позволяет нам сгладить разницу в показателях. В том случае если мы переводим сотрудника на новую должность, он дает выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе – только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами, коллективом и т. д.).

Конечно, не стоит забывать, что это еще не «полноценный» сотрудник и предоставлять ему внутреннюю информацию, которая не должна выходить за стены компании, не стоит. В любом случае от «срыва с крючка» такого сотрудника никто не застрахован – за стоящего работника всегда приходится бороться, конкурировать с другими компаниями. Но если кадровик сможет выстроить хорошие отношения с претендентом, то в будущем вполне вероятна возможность «схантить» нужного человека, тем самым решив для себя проблему кадрового дефицита.

Оксана Талицына, эксперт журнала "Консультант"

Бератор нового поколения
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ БУХГАЛТЕРА

То, что нужно каждому бухгалтеру. Полный объем всегда актуальных правил учета и налогообложения.

Подключить бератор

Бератор Практическая энциклопедия бухгалтера
Бухгалтерия.ru
Подпишитесь на наши рассылки, чтобы первыми быть в курсе всего нового из мира бухучета, получать эксклюзивные издания и полезные подарки.

Loading...