Cистема управленческого учета – сложность выбора

Действительно, хорошо – если у вас есть опыт, и вы уже не раз разрабатывали систему УУ, а тем более внедряли … Вас как стреляного воробья – на мякине не проведешь. А если и опыта маловато, и предприятие только-только появилось на свет. Что делать, к кому обращаться, сколько стоят консультации – эти и еще многие вопросы будут мучить вас и днем и ночью. Хотя ночью полагается крепко спать – чтобы утром голова была свежей и готовой к восприятию окружающего мира.

С чего начать? Даже маленькая компания нуждается в грамотном менеджменте. А если фирма уже выросла «из детских штанишек» и ежемесячный оборот исчисляется семизначными цифрами?

Казалось бы, все просто – поставить хорошую программу бухгалтерского учета – и дело сделано. Но при всем моем уважении к бухгалтерскому учету – не боюсь повторить старую истину – что этот учет фиксирует «посмертное состояние», а принимать любые решения надо мгновенно, ориентируюсь на самые свежие данные.

На повестке дня встает вопрос о внедрении управленческого учета. Самый простой, но по моему убеждению не самый эффективный путь – пригласить стороннего консультанта. И за чашкой кофе поделиться своими планами. В ответ как правило вы получите презентацию, листов минут на тридцать минимум, где будет все изложено очень грамотно и красиво.

И мельком будет упомянута стоимость разработки, внедрения, а также продолжительность адаптации. Подчеркну, я не сторонник «домашней кухни». Просто убеждена – консультантов приглашать надо только тогда, когда в головах у топ-менджмента уже будет более или менее четкая картина, что они хотят, в каком виде и в какие сроки.

Итак, что же можно сделать самим?

Можно описать бизнес-процессы и разработать ключевые показатели. Начать описание бизнес-процессов можно со следующих параметров:

• маркетинг. Прежде всего – чем начинать построение цепочки – надо понять, что уже есть на рынке, что хочет покупатель, а что он не хочет – только потому, что не знает – что такой продукт может существовать;
• дизайн (конструкторская разработка) продукции;
• закупка сырья, материалов для производства продукции;
• реклама – продвижение товара;
• дистрибуция – сбыт продукции;
• послепродажное обслуживание – если продукция длительного пользования, например – холодильники;
• администрация – т.н. бэк-офис, который обслуживает все другие подразделения компании;

Конечно – этот перечень далеко не полный, скорее его можно назвать базовым. Но каждый финансист, исходя из особенностей своего бизнеса, сможет добавить что-то свое.

Далее – для каждого процесса нужно разработать показатели, или как теперь их модно называть KPI (key performance indicators). Таким образом можно оценить, сколько было потрачено ресурсов и материальных, и временных, каково качество этих процессов.

Попробую предложить свою классификацию, опять же с оговоркой – это мое личное мнение (таблица 1):

Таблица 1

Формирование управленческой отчетности

Пакет данного вида отчетности состоит, как правило, из перечисленных в таблице 2 аспектов.

Таблица 2

Конечно же, этот перечень базовый, и есть еще немало других не менее важных отчетов. Например, aging (разбивка дебиторской задолженности по периодам возникновения), резерв обесценения запасов и т.п. В таких отчетах содержится более детализированная информация, необходима я для принятия тех или иных управленческих решений.

Финансовая структуризация компании

Следующий шаг в плане построения УУ – это финансовая структуризация компании. Ее проще рассматривать в таблице 3.

Итак, в управленческом учете существует такое понятие как ЦФО.

ЦФО – центр финансовой ответственности. Объект финансовой структуры предприятия, отвечающий за отдельные финансовые показатели. Различают центры прибыли, центры доходов, центры инвестиций и др.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом

Учетная политика с точки зрения УУ

Следующий этап – разработка учетной политики. Данная политика отличается от уже имеющихся на предприятии политик для целей бухгалтерского или налогового учета, хотя структура в целом схожа.

Для начала надо определиться какова структура управления, если в компании существует филиальная сеть.

Основной организационный вопрос: как разделить обязанности и полномочия между головным офисом и филиалами?

Необходимо выбрать: либо централизации управленческих функций компании, либо максимальная автономия. Убеждена, что золотой середины не существует - любой вариант предполагает жесткий контроль со стороны головного офиса, особенно в области расходов.

Достаточно легко сделать выбор, если все филиалы однородны, т.е. являются, например, «дойными коровами». А если среди них есть «звезды»? Необходимо предложить индивидуальную схему и управления и систему отчетности. В любом случае надо так грамотно разделить функции и ответственность, чтобы и филиал не чувствовал себя обиженным, и головной офис не терял контроль (таблица 4).

Таблица 4

На повестке дня встает вопрос чисто технический: план счетов. Как правило, если компания иностранная, то он совпадает с планом счетов материнской компании. Мне кажется разумным, если в плане счетов оговорить и привязку (mapping) российских затратных счетов к счетам материнской компании. Если же материнской компании как таковой не существует, то здесь можно руководствоваться принципом разумной осмотрительности. Т.е найти баланс между чересчур детализированным отчетом или чересчур кратким.

Вначале все затраты можно разделить на следующие группы:

• постоянные и переменные;
• прямые и косвенные;

Постоянные это те затраты, которые не зависят от объемов производства. Если производство полного цикла, то постоянными затратами будут аренда помещений (складов), зарплата бухгалтерии и отдела по работе с персоналом, амортизация оборудования.

Переменные затраты зависят от того, сколько единиц оборудования выпущено и продано.

Прямые затраты однозначно можно отнести на отдельный вид выпускаемой продукции, а косвенные нельзя.

Понятно, что затраты могут быть прямыми-постоянными, например, амортизация оборудования, которое используется для производства одного конкретного вида продукции.

В качестве постоянно-косвенных затрат, можно выделить зарплату сотрудников администрации, которая носит постоянный характер, но относится к косвенным затратам, так как ее нельзя указать в качестве затрат на конкретный вид выпускаемых изделий.

Например – по отражению расходов на зарплату в различных формах отчетности могут быть следующие привязки, указанные в таблице 5.

Таблица 5

Курсовые разницы. Например, материнские компании подчас разделяют все курсовые разницы на реализованные и нереализованные.

Резерв сомнительной задолженности. В управленческом учете как правило используются правила материнской компании. Либо процент признания дебиторской задолженности сомнительной должен быть более консервативным. Потери по максимуму, доходы по минимуму – один из старых принципов любого финансиста.

Для ускорения расчета резерва можно сконцентрироваться на детальном анализе только «ключевых клиентов», которые генерируют примерно 80% выручки компании. Ежемесячно при подготовке управленческого отчета о прибылях и убытках можно использовать расчетный процент от чистой выручки, например, 0,5%, но исходя из исторических данных по суммам сомнительной задолженности.

Резерв гарантийных обязательств

При отсутствии установленных правил можно использовать свою методику, которую необходимо очень подробно описать во избежание непонимания налоговыми органами. Например, при расчете Плана гарантийных обязательств, базой может служить количество приборов, находящихся на гарантии на определенную дату. Далее рассчитываем средний процент брака (как отношение забракованной продукции к общему количеству продукции, еще находящейся на рынке) и умножаем на расчетную себестоимость единицы продукции.

При закрытии отчета о прибылях и убытках – логично опираться на опыт из прошлого – например, 0,75% от чистой выручки – использовать на создание резерва гарантийных обязательств.

Более корректную стоимость данного резерва можно рассчитать ежеквартально, уже на основе Плана.

Резерв обесценения запасов

Как использовать ультраконсервативный подход, не забывая, конечно же, экспертной оценки в лице представителей отдела маркетинга? Кто как не они смогут оценить тот или иной продукт с точки зрения востребованности на рынке?

Ежемесячно, для ускорения подготовки отчета о прибылях и убытках, разумным представляется использовать определенный коэффициент процента от объема продаж, опираясь на исторические данные. И только ежеквартально рассчитать резерв, используя конкретную методику. Т.е. шкала обесценения каждой группы ТМЦ (товарно-материальные ценности) будет зависеть от оборачиваемости той или иной подгруппы продукции.

Прибыль и убытки

Пожалуй, лучше всего здесь привести пример. Компания производит 2 вида продукции. Она продается в Санкт-Петербурге и Пскове.

Рассчитаем выручку по регионам по данным видам продукции. Далее считаем затраты на содержание отделов продаж в этих городах. Есть общие расходы – например, реклама продукции, которая не носила региональный уровень, а прошла, например, по центральному телевидению. Как распределить эти расходы по видам продукции, по регионам? Это еще далеко не полный перечень вопросов, на которые придется искать ответы.

И вот здесь пробьет час торжества сторонних консультантов. Пришло их время вовлечься в процесс разработки и постановки в компании УУ.

Но это будет уже совсем другая история.

В заключении хотела бы еще раз подчеркнуть, что не надо ничего бояться, просто надо четко сформулировать свои желания, а уж возможности – поверьте, у всех есть.