Как бороться с текучкой кадров

08.11.2012

Для малого и среднего предпринимательства кадровая текучка – безусловно, зло, которое несет с собой огромные потери. Для большого бизнеса, особенно в подразделениях продаж, маркетинга, это обычное явление. Но если смотреть на данную проблему глубже, то текучесть кадров – это в первую очередь вопрос гибкости руководителя, развитости его эмоционального интеллекта, его способности в любых меняющихся условиях видеть возможности.

В малом и среднем бизнесе кадры решают все. И, безусловно, если в компании начинается отток кадров, это означает, что руководству и акционерам необходимо обратить пристальное внимание на то, что происходит. Насколько они сами заинтересованы в деле, вовлечены ли сотрудники в бизнес предприятия.

Знает ли персонал цели организации, миссию и идею, разделяет ли ее, нравится ли она ему? Известны ли сотрудникам задачи – свои собственные, подразделения и компании на этот и следующий год?

Предлагает ли руководство работникам поучаствовать в неформальной жизни фирмы, самим что-то организовать, проявить инициативу в постановке задач для себя, для отдела и, возможно, даже для компании в целом? Есть ли между персоналом предприятия и начальством традиция обратной связи не только сверху вниз, но и наоборот?

Я убеждена, малый и средний бизнес быстро развивается и приносит прибыль только в тех случаях, когда на все заданные вопросы ответ будет – да, и в компании есть ярко выраженный корпоративный дух общности.

Три кита общности

Десять лет назад я работала в одной прекрасной компании. Она была создана очень талантливым человеком – как с точки зрения предпринимательства, так и общения с людьми, партнерства, умения всегда находить такие варианты, которые устраивали бы все стороны.

Уже давно я не работаю там и вообще в этой отрасли, и тем не менее мы до сих пор дружим. Я не входила в состав акционеров, а только управляла одним из предприятий холдинга. Но я всегда чувствовала, что это – моя компания. Причем моей была не только та организация, которой я управляла, а вообще вся эта большая структура.

Откуда же брался и на чем держался этот дух общности и ощущение своего? С самого начала развития бизнеса владелец и идейный вдохновитель холдинга определил три основополагающие вещи, общие для всех в команде. Первые две были собственно признаками, по которым отбирались сотрудники в компанию.

Во‑первых, способность слушать и слышать друг друга. Во‑вторых, общее для всех хобби – это был походный туризм. А третий «кит» – грамотно выстроенная система мотивации сотрудников разных уровней. Она была взаимосвязанной и взаимозависимой: каждый участник процессов видел и четко понимал – как сработает любой сотрудник предприятия на том или ином уровне, так, собственно, я и буду жить.

...чтобы старожилы и новички притерлись друг к другу, можно дать им какую-то небольшую совместную работу, что-то реализуемое в короткий срок: день-два, максимум три...

Опираясь на эти три «кита», компания выросла до вполне значительных размеров – в штате числились уже около 100 человек. Но жизнь постоянно течет, изменяется, и в какой-то момент обязательно возникает необходимость привнести новую струю. Когда это произошло, владелец бизнеса выработал еще несколько ценностей, по которым стал отбирать сотрудников и присоединять их к своему видению. А делал он это мастерски! Интересно, что именно в этот момент увлечение туризмом перестало быть необходимым условием для работы в этой компании.

Я пришла как раз в тот период, и мне было что добавить в качестве свежей струи. С моим появлением в компании стала развиваться новая часть корпоративной культуры – все, что касалось обустройства офиса, красоты и «вкусности» совместных праздников, масштабности проводимых мероприятий. Того, что можно назвать большей социализацией фирмы, большей ее соединенностью с внешним миром.

Резюмируя, скажу, что до определенного момента в зависимости от целей предприятия хорошо работает намеченная владельцем и носителем ключевой идеи бизнеса генеральная линия. Те самые общие для всех «киты-признаки», которые, собственно, позволяют сформировать костяк предприятия и создать корпоративную общность. Но вот когда костяк уже создан и проверен в полях, можно расширять ценности организации, смотреть, какие люди необходимы как с точки зрения внутренних ресурсов, так и с точки зрения рынка, и начинать привносить свежие струи.

Либо свой, либо плохой

Безусловно, система будет сопротивляться привнесению нового, неожиданного и необычного для нее. Именно в этот момент есть риск утечки кадров из компании. Однако если носитель идеи и те, кто его поддерживает, будут грамотно взаимодействовать с сотрудниками, которые давно работают в организации, то период адаптации нового к уже существующему и существующего к новому будет минимальным, а интеграция – эффективной.

Конечно, в тот момент, когда в устоявшемся, хорошо знакомом, буквально родном коллективе появляются новые сотрудники, старые начинают бузить. В моей истории было так: когда в «костяке» узнали, что я буду руководить компанией, несколько «старичков» решили даже уволиться. В их глазах я была чужаком, к тому же не увлекалась туризмом. Да и все мое поведение отличалось от тех моделей, к которым они привыкли – как с точки зрения профессиональных проявлений, так и со стороны личностных качеств.

Тот, кто не попадает под категорию «свой», моментально становится «чужим», а значит – «плохим». Формат «либо свой, либо плохой» работает всегда. И в том случае, когда в коллективе появляются новички, основная психоэмоциональная нагрузка ложится на высший и средний менеджмент. Причем, по моему убеждению, на высший менеджмент даже больше – как на главных носителей идеи. И в этот момент им придется работать как с «бузящей» частью стабильности – старичками, костяком, так и с очень некомфортно себя чувствующей частью изменений – новичками.

В этот момент стоит собирать совещания, в которых нет особой рабочей необходимости, но которую можно придумать. Реальная же цель таких встреч – найти точки соприкосновения, чтобы стороны примирились и объединение произошло. Старички и новички посмотрят друг на друга, откроются с необходимой стороны, и процесс примирения и интеграции будет запущен.

Еще можно дать какую-то небольшую совместную работу, что-то реализуемое в короткий срок: день-два, максимум три. И курировать ее должен, конечно же, кто-то из топ-менеджмента. Но не с целью проконтролировать или проследить за рабочим процессом, а с тем, чтобы показать обеим сторонам положительные стороны друг друга.

Если мы говорим о малом и среднем бизнесе, то процесс интеграции новеньких должны курировать носители идеи бизнеса. А в большой корпорации – сотрудники подразделения HR, которые отвечают за адаптацию, либо непосредственный руководитель.

При таком подходе есть все шансы сохранить как уже имеющиеся ценные кадры, так и ввести в коллектив кого-то нового и избежать утечки кадров.

На мой взгляд, во всем этом есть один положительный момент. Если в период роста компании старожилы возмущаются слишком сильно, препятствуют всему новому и всячески защищают свою территорию, то возможно лучше с ними расстаться? Потому что они тормозят развитие бизнеса тем, что способны воспринимать только уже знакомые шаблоны.

Негде развернуться

Интересно, что отсутствие роста компании тоже становится причиной текучки или оттока кадров. Потому что в такой ситуации у сотрудника нет необходимости шевелиться. Организация автоматически воспринимается как что-то застойное – некое болотце, где все слишком устоявшееся, слишком знакомое, где работа воспринимается как постоянное однообразие.

...если в период роста компании сотрудники-старожилы слишком сильно противятся всяческим нововведениям, с ними лучше расстаться...

Из-за такого состояния дел на предприятии у сотрудников ухудшается самочувствие – ведь здесь нет энергии, драйва и, как следствие, персонал часто болеет. И хотя у каждого заболевшего есть подтвержденный больничный лист, причины этого явления чисто психосоматичес­кие. Те работники, которые хотят для себя чего-то большего, чем застой, попросту уйдут из компании.

Тем руководителям и владельцам бизнеса, которым хочется расти и развиваться, ни в коем случае нельзя допускать, чтобы период стабильности в компании, который, безусловно, необходим, плавно перетек в период застоя. Если менеджер проморгает этот переход, ситуация может обернуться тяжелыми последствиями.

Конечно, есть такие начальники и предприниматели, которым нравится находиться в формате тихой заводи, в окружении неповоротливых сотрудников, которые способны хоть как-то работать в условиях застоя. Ну тогда они должны быть готовы к тому, чтобы постоянно вкладываться в увольнение, поиск и обучение новых сотрудников. В таких компаниях кадровая текучка будет постоянной и бороться с ней бессмысленно.

Кому это выгодно

Есть категория предприятий, для которых текучка кадров, безусловно, выгодна. Это корпорации-гиганты. Они даже специально ее создают, пожалуй, во всех отделах, кроме, может быть, бухгалтерии и HR – там слишком много детальной процессуальной работы, которую нужно передавать.

Если в этих отделах будет большая текучка, то кадровой и финансовой политике очень быстро придет конец. Наиболее «вкусно» для таких компаний устраивать текучку в отделах продаж. Я даже знаю некоторые организации, в которых есть проценты текучки «продажников» – неофициально закрепленные показатели.

В российском представительстве одной транснациональной корпорации, где мне довелось работать несколько лет назад, такой показатель был 60% за три-четыре месяца. На тот момент текучка кадров составляла 47%. И руководители этому очень сильно радовались – мол, растет количество приверженных сотрудников, которые способны делать такой же план, как если бы текучка была еще выше.

В чем же фокус и выгода такой модели? Все просто. Выискиваются довольно активные сотрудники с неплохим багажом знакомых, клиентской базой. Для того чтобы попасть в штат компании, за два месяца им необходимо сделать определенное количество продаж.

В первый месяц продаж почти ни у кого не бывает. К концу второго месяца они уже появляются, и человека зачисляют в штат. В третий и четвертый месяцы завершаются продажи первых двух месяцев, в этот же период зачисляют в штат. В третий и четвертый месяцы завершаются продажи первых двух месяцев, в этот же период у нового сотрудника начинают открываться глаза на реальность, происходящую в этих компаниях.

Как правило, руководство в таких организациях проводит политику очень стрессового менеджмента. Многие не выдерживают и начинают увольняться – терпеть не очень приветливое отношение высшего руководства к среднему звену непросто. Кроме того, искусственно нагнетаемая негативная психоэмоциональная атмосфера действует разрушительно.

И для тех людей, у которых нет склонности к интриганству, кляузничеству, переводу стрелок, эта атмосфера невыносима и недопустима.

Понятно, что продать в такой атмосфере они ничего не могут, поэтому очень быстро уходят – уже на второй-третий месяц. Некоторые, более терпеливые или юркие, уходят через полгода, когда уже вся их личная клиентская база истощена и практически полностью перешла в компанию. Ну а те, кто работает больше чем четыре-шесть месяцев, как правило, сильно болеют – психосоматика вылезает достаточно серьезная.

По сути, целью компании, сознательно создающей текучку кадров, является нахождение людей, способных проводить политику стрессового менеджмента и карьеризма в плохом его смысле, легальное получение достаточно обширной контактной базы и собирание урожая на первом пике продаж.

...большинство руководителей, к сожалению, погружены в рутину, и новизна восприятия отсутствует. Поэтому многие вопросы, которые на самом деле яйца выеденного не стоят, становятся проблемой...

Да, такие организации становятся транснациональными гигантами, чье представительство можно встретить в любой стране. Но, как говорится, сколько веревочке не виться, конец-то все равно приходит.

К сожалению или к счастью, духовные заповеди распространяются не только на людей, а вообще на живые структуры. И компания тоже является живой структурой. Когда фирма приносит достаточно большой урон другим и использует их в корыстных целях, то, безусловно, через какой-то промежуток времени ей придется за это заплатить.

Компания, в которой я работала, в свое время входила в тройку самых крупных корпораций с рейтингом А++. И несколько лет назад именно она сыграла одну из ключевых ролей в создании международного финансового кризиса. На данный момент большинство ее представительств по всему миру признано банкротами.

В заключение скажу, что по большому счету текучести кадров бояться не стоит — свято место пусто не бывает. В любом случае найдется человек способный заменить того, кто был. Просто возможно это будет некое измененное видение этой вакантной позиции.  

Ольга Мансурова, эксперт журнала "Консультант"

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное