Уменьшаем расходы на отдел бухгалтерии

Если какие-то расходы действительно можно сократить безболезненно, то когда дело доходит до одной из главнейших артерий любого бизнеса – бухгалтерии – здесь рубить с плеча не рекомендуется.

Сокращение числа специалистов учета может выйти компании боком. , удалось уменьшить штат бухгалтерии с минимальным риском для организации. Своим опытом она поделилась с читателями «Расчета».

Все на амбразуру

Группа компаний «Интеркомп» ведет свою деятельность не только в России, но и в других государствах. Так что кризис отразился не только на нашей деятельности в России, – он затронул зарубежные офисы. Сигнал «SOS» зазвучал из наших офисов в разных точках земного шара. Появились новые по содержанию проблемы, с которыми за время существования бизнеса встречаться «нос к носу» еще не приходилось. Нам пришлось мобилизовать силы и умы компании для решения нелегких задач. В такой круговерти, как сегодняшняя изменчивая экономика, каждая минута на счету. Действовать необходимо оперативно и качественно. Всем следует работать быстрее и продуктивнее. При этом общие затраты компании на персонал расти не должны – скорее наоборот.

«Модное» решение

В зарубежных офисах сразу было принято решение внутреннюю бухгалтерию вести на аутсорсинге. Как известно, благодаря этому сокращаются лишние штатные единицы, а необходимые минимальные требования по сдаче отчетности соблюдаются привлеченными извне людьми. Недочетом такого решения можно считать не совсем полную аналитику и отток информации о компании в «чужую» структуру. Здесь главное сохранять разумную конфиденциальность и сотрудничать с известной и зарекомендовавшей себя аутсорсинговой компанией.

Вернемся на родину…

А вот отдел внутренней бухгалтерии самого крупного нашего юридического лица в России подвергся кардинальным изменениям.

Еще до того, как кризис «разбушевался», это структурное подразделение состояло из пяти человек:

• главного бухгалтера,
• заместителя главного бухгалтера,
• бухгалтера по расчету зарплаты,
• бухгалтера на участке «банк-касса»,
• бухгалтера по расчетам с дебиторами.

Коллектив, как видим, небольшой. Все потому, что система уже была оптимизирована по загрузке на 95 процентов. Очевидно, что проблемы появлялись, когда кто-нибудь отправлялся в отпуск или на больничный – в таких случаях соответствующий участок немного «запускался».

Но, тем не менее, на уровне топ-менеджмента и акционеров было принято решение снизить расходы на каждый административный отдел, в том числе и на внутреннюю бухгалтерию. Распоряжение было оглашено Президентом группы компаний на общем собрании. В ближайшие сроки каждый из руководителей должен был сформулировать изменения в рамках своего подразделения и претворить их в жизнь.

На нижнем старте

В первую очередь я проанализировала текущую загрузку каждого сотрудника бухгалтерии по часам. Это помогло сделать выводы о том, какие процессы можно упростить, какие можно переложить на плечи сотрудников финансового отдела, а что непременно должно остаться в компетенции внутренней бухгалтерии. Кроме того, оставшиеся в пределах нашего подразделения функции должны были исполняться более эффективно и быстро.

Плохие новости преподнести как хорошие

Один из психологически сложных моментов процесса оптимизации трудозатрат – это сообщить сотрудникам о грядущих изменениях. Вначале весть о переменах была воспринята крайне негативно – каждый начал думать только о том, что уволят непременно его. Однако я с каждым подопечным беседовала отдельно, и не раз, с целью выяснить мотивы каждого человека и постараться помочь выстроить свой дальнейший карьерный план.

Для всех неизбежное изменение функций – это возможность к росту. Я верю сама и всегда убеждаю сотрудников, что не нужно бояться дополнительных смежных нагрузок. Во-первых, грамотный руководитель не поставит слишком много задач, объем которых сотрудник «не потянет». А во-вторых, выполнение новых функций – это путь к повышению собственной капитализации на рынке. Научившись на одном месте работы каким-либо существенным навыкам, сотрудник с успехом сможет их применять в другой компании. Руководители в любом случае должны следить за профессиональным ростом сотрудников и стараться, даже в кризис, поощрять перспективных работников. Когда я явно вижу, что сотрудник сам себя перерос, качественно продвинулся на другой уровень и может самостоятельно выполнять уже более обширный круг задач, я стремлюсь «подкинуть» ему, может быть, более сложную, но, несомненно, полезную для развития и интересную работу. И, конечно, трудолюбивых и исполнительных сотрудников, сокращение штата касаться не должно.

Смена позиций

На самом деле специалисты, которые таковыми действительно являются, не пропадут даже в условиях кризиса. Профессионалы своего дела знают себе цену и будут востребованы всегда. Так, наш главный бухгалтер, поняв, что намечается более интенсивный темп работы, в силу личных соображений самостоятельно приняла решение сменить место работы. Потеря для компании налицо, но это позволило мне продвинуть заместителя главбуха на руководящую позицию. Тем самым мы сократили значительную часть затрат отдела на зарплату. Для бывшего заместителя такой неожиданный скачок в карьере был воспринят положительно, так как впереди раскрывалось необозримое поле для деятельности. Положительный эффект сработал безотказно – новый главбух стала более позитивно смотреть на происходящие перемены и воодушевлять оставшийся коллектив.

За экономией – в провинцию

К сожалению, сэкономленных таким образом средств было недостаточно для выполнения поставленной перед нами цели глобального сокращения затрат. Я приняла решение о переводе внутренней бухгалтерии из Москвы в Рязань, где у нас уже был открыт расчетный центр. В компании это был первый опыт вывода поддерживающих функций из столицы. Для многих фирм сейчас это также может быть актуально, так как в последние год-два наиболее эффективным методом сокращения затрат стал вывод своих структурных подразделений из Москвы в связи с ее дорогой арендой и высокими зарплатами. Так как вопрос о сокращении численности штата в Москве стоял очень остро, совместно с новым главным бухгалтером мы разработали план по постепенному переводу сначала части, а затем всех бухгалтерских функций в Рязань.

«Бунт» на корабле

План предполагал перевод сотрудницы по расчету заработной платы в операционное подразделение, а бухгалтера по работе с дебиторами – в финансовый отдел с целью и там дополнительно «закрыть» ряд функций. Однако обе сотрудницы объявили о намерении ухода в декретный отпуск в обозримом будущем. Пришлось открыть дублирующие ставки в Рязани и плавно передавать опыт. А, как известно, экономить на пособиях для будущих мам противозаконно. Здесь ничего не поделаешь – каждый стремится решить не только проблемы компании, но и свои собственные. А по статистике подобный «уход от кризиса» стал довольно популярным у сотрудниц разных компаний. Таким образом, имеет место своеобразная «мина замедленного действия» в качестве неопределенности с теми, кто находится в отпуске по уходу за ребенком.

Но лично мы обошлись минимальными потерями – срыва рабочего процесса нам удалось избежать путем самоотверженного труда наших ключевых сотрудников. Переход к новым обязанностям и передача дел были осуществлены плавно.

Увольнение ради самого увольнения никого не интересует – ни меня, ни президента компании. Если нам и приходилось прощаться с сотрудниками, то была уверенность в том, что работник не сидел на одном месте и уж тем более не деградировал. Подтверждением тому служит тот факт, что до кризиса мы постоянно вкладывали капитал в обучение ведущих сотрудников. Поэтому каждый сознает, что компания далеко не безразлична к судьбам своим сотрудников. Кризис – явление временное. Об этом надо помнить. И то, что не пользуется спросом сегодня, завтра может быть максимально востребованным. А мы стараемся, чтобы наши сотрудники, бывшие и настоящие, не имели проблем с дальнейшим трудоустройством.

Личный пример

Я активно поддерживаю в коллективе уверенность в том, что трудности постепенно будут преодолены. В сложившейся обстановке необходим тонкий подход к разбору сложных вопросов с каждым сотрудником отдельно и со всеми вместе. Хочется напомнить, что в такие переходные моменты, когда речь идет о реструктуризации функций, важно лично детально контролировать все ключевые процессы. За последние полгода и у меня значительно выросло количество просматриваемых сводок по разным вопросам. График моей работы сильно изменился – я редко когда ухожу из офиса раньше десяти вечера. Порой приходится работать из дома. А сотрудники между тем видят личный пример. Они понимают, что не просто огромный фронт работ «перекладывается на их плечи», но и то, что каждый на своем месте много трудится, меняет свое отношение, перестает «жаловаться на жизнь» и думает над эффективностью выполнения задач.

Несмотря на все трудности, общими усилиями мы достигли тех отличных результатов, которые имеем сегодня. На данный момент внутренняя бухгалтерия юрлица группы полностью автономна и работает из Рязани. Все дистанционные процессы теперь отлажены, а расходы на зарплату мы сократили в три раза (не говоря уже о сокращении расходов на аренду офиса и т. п.). А еще наш главный бухгалтер вскоре переходит в финансовый отдел заниматься международной отчетностью. Так что и в трудные кризисные времена нужно находить крупицы положительных событий.

Екатерина Артюхина, вице-президент по финансам компании