Как построить систему управления инновациями на предприятии

Пять составляющих успеха инновационного развития

1. Стратегия: определение четких и понятных для всех сотрудников приоритетов развития, которые определяют обуславливают приоритеты инновационного развития; эти приоритеты должны открыто поддерживаться собственниками и руководством компании.

2. Организация и процессы: определены назначение ответственных за внедрение инноваций, выстраивание известных и понятных сотрудникам процессов поиска, генерации, отбора и внедрения инноваций .

3. Ресурсы: четкое планирование и выделение ресурсов (человеческих и финансовых), необходимых для обеспечения всех элементов инновационного процесса.

4. Мотивация: создание системы материального и нематериального стимулирования, направленного на вовлечение сотрудников в инновационный процесс.

5. Корпоративная культура: создание в коллективе атмосферы открытости к новшествам и изменениям, стремления к повышению эффективности, поддержки инновационного предпринимательства.

Организационные решения по каждому из элементов инновационного процесса

1. Определение приоритетов инновационного развития

Уже на стадии разработки стратегии следует сформировать перечень требований к экономической эффективности проектов, очертить круг возможных источников финансирования. Важно учитывать, что в России в настоящее время существует уже целый ряд институтов развития (РОСНАНО, РВК, инвестиционные фонды и банки), готовых софинансировать инвестиционно привлекательные инновационные разработки производственных предприятий. Требования соинвесторов могут оказать влияние не только на требования к проектам (срок окупаемости, норму внутренней доходности, объем финансирования), но и на выбор стратегических приоритетов.

Организационное обеспечение процесса стратегического планирования инноваций может включать в себя:

а) назначение менеджера, ответственного за инновационное развития,

б) создание подразделения, формирующего предложения по выбору направлений инновационного развития,

в) формирование коллегиального органа, принимающего соответствующие решения (комитет по инновациям, правление, научно-технический совет).

Последние два механизма позволяют повысить качество принимаемых решений, а первое – обеспечить выполнение принятых решений.

2. Формирование (выявление) спроса на инновации

После того как определены обозначены стратегические приоритеты развития компании, можно перейти к формированию спроса на инновации. Результатом этого этапа будут структурированные и по возможности публичные запросы на инновации. Они должны быть согласованы с приоритетами инновационного развития и содержать требования к результату (например, свойства материалов, % снижения затрат) и количественную оценку ожидаемого эффекта, которая определяет максимальную стоимость искомого решения.

В качестве возможных структурных решений можно выделить:

• разработку и внедрение процесса реализация методов выявления потребностей в инновациях. При этом могут быть задействованы различные инструменты: мозговые штурмы, интервьюирование и анкетирование технических специалистов, технологический аудит;
  
• формализацию и внедрение процедур фильтрации запросов по степени соответствия стратегическим приоритетам, требованиям по инвестиционной привлекательности, требованиям соинвесторов;
  
• создание информационных площадок для публикации и обсуждения запросов на инновации.

3. Поиск/генерация, отбор и доработка решений

Во-первых, можно развивать каналы привлечения идей. В частности, формировать коммуникационные площадки для публикации запросов, проведения конкурсов идей, сбора новых идей. Можно использовать готовые интернет-площадки. В общем случае процесс поиск вариантов решений и доработки идей должен выстраиваться происходить по принципу, обеспечивающему минимизацию издержек: сначала должны применяться наименее затратные методы – поиск существующих решений, генерация идей на всех уровнях компании, и лишь в последнюю очередь – заказ на исследования у собственных или внешних разработчиков. Во-вторых, необходимо создавать процедуры по анализу, отсеву и доработке идей, а также подразделения, которые профессионально выполняют эти работы, или привлекать для этого внешних подрядчиков.

4. Внедрение инноваций

Можно выделить следующие структурные решения указанных проблем:

• назначить мотивированных на результат ответственных за внедрение инноваций (возможный вариант: сформировать проектный офис);
  
• формализовать процедуры контроля внедрения инноваций и постоянной обратной связи ;
  
• формализовать систему премирования всех участников инновационного процесса.

Как показало исследование PwC, использование внедрениеэффективные системы мотивирования сотрудников повышают вероятность внедрения инновационных продуктов и технологий на 29 процентных пунктов.

Ключевые организационные решения

Итак, для обеспечения эффективного инновационного процесса необходимо выстроить реализовать все его четыре элемента - от стратегического планирования инноваций до их внедрения. Но в первую очередь надо принять решение по следующим организационным вопросам:

1) назначение менеджера, ответственного за инновационный процесс (этапы стратегического планирования, формирования запросов на инновации и их внедрения);

2) выбор/создание центра разработок (этап поиска/генерации идей);

3) выбор/создание аналитического центра (этапы отсева и доработки идей);

4) выбор/создание центра управления проектами (этап внедрения).

Универсального ответа на эти вопросы не существует: ответы определяется зависят от специфики предприятия. Мы приведем лишь несколько факторов, которые на практике влияют на принятие соответствующих решения.

Выбор ответственного за инновации определяется обусловлен персональными характеристиками менеджеров и их команд, а также степенью важности инноваций для бизнеса.

Центр разработок может быть собственным или внешним.

Анализ, отбор и доработка решений может производиться силами собственного аналитического центра, внешними консультантами или – в отдельных случаях – специализированными экспертными советами. Выбор полностью определяется зависит от сложности задач, наличия необходимых компетенций в компании и за ее пределами, а также экономической целесообразности аутсорсинга.

Управление проектами может осуществляться в центральном проектном офисе или быть передано руководителям проектов на уровне производственных подразделений. Это определяется обуславливается необходимой степенью централизации инновационных функций и диверсификации бизнеса. Здесь также могут быть использованы силы привлеченных специалистов.

Андрей Андрусов, партнер, и Антон Ряпосов, старший аналитик