Рынок консалтинговых услуг после кризиса

08.09.2011

Стоит какому-нибудь знаменитому гуру в области менеджмента выпустить книгу, описывающую эффективность той или иной чудодейственной управленческой технологии, как она тут же находит почитателей среди руководителей и владельцев российских компаний и через сеть их контактов быстро приобретает популярность в отечественной бизнес-среде.

Это привело к тому, что сегодня на рынке консалтинговых услуг в изобилии представлены всевозможные управленческие модели и концепции: BSC, EVA, MBO, KPI, Six Cigm, ISО, TQM, СМК, самообучающаяся организация, процессная модель управления, теория ограничения систем (Theory of Constraints), управление результативностью (Performance Management), модель управления на основе компетенций (Competence Management).

Мы же, окинув беглым взглядом рынок консалтинговых услуг в посткризисный период, постараемся уловить на нем «модные» тенденции.

Обучение действием

Как вовлечь персонал в решение организационных проблем? Как повысить ответственность руководителей за принимаемые ими решения? Как помочь сотрудникам проявить инициативу и реализовать свой творческий потенциал?

Кризис заставил консультантов залезть в свои архивы в стремлении найти незатратные, но эффективные формы работы с предприятиями. Одной из таких форм работы стало обучение действием (Action Learning).

В кризис руководители начали пересматривать свой подход к организации обучения сотрудников.

И в этом смысле обучение действием стало неплохой альтернативой традиционным формам и методам обучения. Оно позволяет менеджерам и рядовым сотрудникам в составе рабочих групп без отрыва от повседневной деятельности поработать над реальной, самостоятельно выбранной задачей организации.

Например, в рамках уже проведенных консультационных проектов по программе «Обучение действием» решались такие задачи:

  • разработка и внедрение системы мотивации на основе KPI;
  • повышение уровня сервиса;
  • повышение эффективности взаимодействия структурных подразделений.

Необходимость решить задачу дает возможность сотрудникам перейти от слов к действию: взять на себя ответственность за решение, попробовать воплотить в жизнь свои идеи, а потом размышлять над тем, что нового о проблеме, о себе самом, о взаимоотношениях с коллегами они узнали.

При этом сотрудник помимо изучения собственного опыта в ходе решения реальной задачи получает возможность изучать опыт других участников рабочей группы. Задавая вопросы, группа помогает сотруднику прояснить для себя, что и как следует делать, чтобы добиться желаемого результата.

Каждый участник группы знает, что после того как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет тщательно проанализирован группой с его участием.

Таким образом, участие группы минимизирует вероятность возникновения серьезной ошибки в работе каждого участника. В проектах «Обучения действием» консультанты выступают в качестве ведущих и берут на себя одну из ролей: эксперта, модератора, фасилитатора или коуча.

Преимущества такого подхода к обучению персонала очевидны:

  • учатся те, кто мотивирован на учебу и нацелен на собственное развитие, а не все подряд по распоряжению руководства;
  • сотрудники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями;
  • они учатся друг у друга, а не у «учителя»;
  • участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.

Тяга к порядку

После кризиса все больше руководителей стали отчетливо осознавать, что жить дальше в организационной неразберихе уже не только невыносимо, но и опасно. В стремлении преодолеть хаос они чаще стали обращаться к консультантам за помощью в наведении организационного порядка через разработку и внедрение корпоративных стандартов.

При создании стандартов происходит перенос знаний сотрудников в нормативную документацию. Такая формализация знаний помогает, с одной стороны, снизить затраты на управление, а с другой - ослабляет зависимость бизнеса от конкретных людей.

Закрепленный в стандартах ценный опыт в дальнейшем можно передавать каждому сотруднику, что особенно актуально для территориально распределенных предприятий, имеющих сеть филиалов, подразделений и бизнес-единиц, географически удаленных от центрального офиса и аппарата управления.

Для таких компаний вопрос поддержания качества производства и обслуживания на одинаковом для всех структурных единиц уровне совсем не праздный. Многие из них тщетно пытаются решить задачу: как добиться, чтобы клиенты, обслуживаемые разными филиалами, не чувствовали разницу в качестве сервиса.

Стандарты фиксируют уровень качества для профессиональной деятельности сотрудников. В них содержатся определения того, что считается хорошо выполненной работой, а что нет. В дальнейшем, опираясь на стандарты, можно будет оценивать деятельность сотрудников, сравнивая качество их работы с нормами, зафиксированными в стандартах, и принимать решение, могут ли они продолжать работать в компании.

Снижение темпов изменений

Кризис заметно снизил у руководителей готовность к риску. Исчезла безудержность, драйв. Повысился рационализм. Топ-менеджеры компаний стали более взвешенно подходить к расходованию средств. Это привело к тому, что проекты изменений стали «пробуксовывать» из-за нехватки финансирования. Темпы организационных изменений заметно снизились.

Но руководителям следует помнить о том, что для организационных изменений не всегда требуются значительные финансовые ресурсы. Тут самое время вспомнить старину Архимеда и его незабываемое: «Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир!» Что имел в виду Архимед, мы хорошо знаем из курса физики средней школы: рычаг обладает огромной подъемной силой. Но какое отношение к бизнесу имеет закон рычага, открытый Архимедом? Как ни странно, самое прямое.

Если бы руководители помнили об этом законе и применяли его в практике управления, то они бы знали, что, даже располагая минимальными ресурсами и прилагая небольшие усилия, можно совершать коренные преобразования в бизнесе, получая при этом максимальную отдачу для своей организации.

Отсюда следуют несколько выводов:

  • изменения в организации проводить можно, не располагая при этом большими ресурсами;
  • для того чтобы осуществить изменение в нужном для компании направлении, необходимо найти точку воздействия, обладающую подъемной силой рычага, т.е. способную поколебать стереотипы мышления, устоявшиеся правила работы и направить всю энергию и усилия именно в эту точку.

Абрамова И. В., директор консалтингового департамента

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное

Комментарии (0)


    Оставить комментарий


    Введите код с картинки:

    CAPTCHA