Выполнил планы до копейки?

01.09.2011

Нередко можно наблюдать, как в своих отчетах менеджеры рапортуют о выполненной работе на сто процентов. Однако не всё так просто, и результат в виде планов, выполненных на эти 100%, зачастую является попыткой сотрудников подтасовать данные и представить их руководству в выгодном свете.

Основной вопрос статьи будет раскрыт на примере трёх компаний из консультационной практики, где производилась формализация системы управления. В первых двух внедрялась система бюджетного управления, а в третьей сбалансированная система показателей.

Первая компания. Разбор полетов

В 2009 году проводились работы по внедрению системы бюджетного управления в крупной российской компании федерального уровня.

Существовало огромное сопротивление этому внедрению со стороны региональных менеджеров и рядовых сотрудников компании-заказчика, но благодаря спортивной злости финансового и настойчивости генерального директоров система была разработана и внедрена.

Так как регулярная работа в системе началась в середине года, было принято решение переложить уже существующие планы в систему и начать их исполнение по-новому.

По окончании первого месяца автоматически собрали фактические данные, отклонения составили 30%. До внедрения системы на протяжении 10 лет компания всегда выполняла планы на 100%.

Все схватились за голову: региональные менеджеры, руководители, рядовые экономисты и бухгалтеры хором сказали «ваша программа работает неправильно, на самом деле у нас всё хорошо».

Стали разбираться, но так как в основе разработанной модели финансово-хозяйственной деятельности лежала математика и логика, а источником достоверных фактических данных была учётная система, поспорить было трудно.

На совещании руководителей генеральный директор недоумевал: как же так, ведь всегда планы выполнялись до копейки? «Но ведь мы и проделали эту работу для того, чтобы деятельность компании была прозрачной для руководства, для того чтобы выполнить стратегические цели, выявить эффективные и неэффективные ЦФО, эффективных и неэффективных менеджеров», - ответил финансовый директор. Тогда мы посоветовали директорам пересчитать предыдущие отчётные периоды. И оказалось, отклонения были не меньше.

Следующий вопрос, который задало руководство, - «кто виноват?».

Кто виноват и что делать?

Для неэффективных менеджеров внедрение подобной системы - это даже не беда, это катастрофа, так как она вскрывает их деятельность на уровне денег.

«Ведь недаром сторонится милицейского поста и милиции боится тот, чья совесть нечиста».

С. Михалков, писатель

Теперь невозможно увести из компании даже копейку, все договоры заключаются централизованно, перепроверяются и контролируются руководством до этой самой копейки.

В основном внедрению системы бюджетного управления препятствуют те, кому есть что скрывать - либо свою некомпетентность, либо личную финансовую заинтересованность. По итогам рабочих проверок ряд региональных руководителей ушли в отставку, а финансовый директор получил премию – квартиру.

Собранная информация позволила трезво взглянуть на себестоимость продукции и эффективность работы отдельных ЦФО, а также сэкономить несколько сотен миллионов долларов.

Бюджетное управление показало реальную, а не фиктивную эффективность работы компании.

Особенно на этом фоне выявилась «эффективная» работа отдельных региональных менеджеров, выраженная в виллах в Испании. Со временем компания уменьшила отклонения и к концу года вышла на плановый уровень.

Что отличает монополию? Инерция! Сто лет так делали, поэтому будем продолжать так делать еще сто. Как воровали при советской власти, так и будем воровать. Инерцию всегда можно отличить от здорового консерватизма простым вопросом: а почему это так? Сотрудники и руководители инерционных компаний всегда отвечают: так сложилось исторически, и некоторые добавляют – и не нам это менять.

Вторая компания. Иллюзия бюджета

В 2008 году проводились работы по постановке системы бюджетного управления в крупной производственной компании. Там существовали крайне жёсткие, недемократические корпоративные правила.

У компании уже было что-то, что называлось бюджетированием.

Обычно это выглядит так: адаптированные для целей управления основные бухгалтерские формы с дополнительной аналитикой.

Естественно, к реальному бюджетному управлению это всё не имело отношения.

В этой компании случилась такая ситуация: квартальный бюджет в части доходов от продаж не был выполнен на 10 тысяч, однако исчислялся миллионами долларов. Финансовый директор лишил менеджеров по продажам премии, но когда посчитали, сколько эти десять тысяч составляют от общего объёма, то оказалось, что это всего несколько сотых процента.

Правила прописаны четко, они нанесли ущерб компании? Нет! А если не десять тысяч, а двадцать, а сто?

Так как компания производит высокотехнологичную продукцию, а специалистов, достойно презентующих её, очень трудно найти. Менеджеры всей коммерческой дирекции пошли с заявлением об увольнении к генеральному директору. Ведь все прекрасно понимали, что выполнить план на 100% нереально, всегда есть отклонения.

Здесь необходимо установить допустимые границы (допуски) для такого показателя, как доход с продаж. Генеральный директор установил границу в 3%, а сотрудникам коммерческой дирекции выплатили заслуженные премиальные.

Выполнение планов и планирование

Выполнение планов на 100% напоминает старый бухгалтерский анекдот: если баланс не сошёлся, значит, в нём одна ошибка, если баланс сошёлся, значит, ошибок две.

Центром мишени называют яблочко, но не точку, это допуск.

Компании отлично управляют, если отклонения по ключевым показателям составляют 5%. 10% - это управляемая система. А если отклонения в системе составляют 30% или даже 50%, такая система неуправляема.

Трудно исполнить планы с хоть каким-нибудь допуском, если их нет.

Как известно, главный урок истории заключается в том, что никто не извлекает уроков из нее.

Извлечение уроков из своей деятельности и называется управлением. А кирпичиком в доме управления является планирование.

Пока компания на собственном опыте не поймёт важность планирования, никаких целей, планов и развития у неё не будет.

Вам наверняка знакомы следующие ответы на вопрос «понимаете ли вы целесообразность планирования деятельности?»:

  1. А зачем планировать?

  2. У нас такая специфичная отрасль, что планировать невозможно.

  3. Рынок так быстро меняется, что наши планы быстрее устареют, чем мы их исполним.

  4. У нас тысяча дел, зачем тратить время на планирование, когда нужно работать?

Однако планирование - это первая функция управления, человечество задавалось вопросом «планировать или не планировать?» и 100 лет назад и пришло к выводу, что без планирования нет управления.

Третья компания. Без вектора

Теперь перейдём к третьей компании. В первой половине 2010 года производились работы по постановке сбалансированной системы показателей в небольшой сервисной компании.

Отличительная черта этой компании заключалась в том, что там никто, ничего и никогда не планировал.

Изначально руководство хотело всё наладить и называло это так – «Нам это нужно было ещё вчера».

Для справки: реализация сбалансированной системы показателей (ССП) длится не больше трёх месяцев.

Был представлен план проекта постановки системы, работа началась, при плотной загрузке в две недели можно провести все встречи и решить вопросы стратегии, целей и показателей, остальное дело техники.

Но из-за хронической нехватки времени руководства сроки растянулись на полгода, однако всё-таки система была разработана и передана заказчику.

Специфика ССП заключается в том, что вначале руководство должно поставить финансовые цели, а затем эти цифры каскадируются и другие менеджеры также могут планировать свою деятельность.

В результате показатели по целям, которые были определены ещё в начале прошлого года, руководство не может запланировать до сих пор.

Три сосны

Итак, оказывается, что первично наличие самих планов.

Пусть у вас неправильный вектор движения, как у первой компании, но главное, что он присутствует.

Хорошо, когда вектор правильный, как у второй компании, хотя и он требует незначительной корректировки.

Однако чего допускать вообще нельзя, так это принципа, по которому работает третья компания, когда нет вообще никакого ориентира, никаких планов.

Именно наличие планов позволили первой и второй компании улучшить свою деятельность, так как при отсутствии планов вы не сможете понять, насколько хорош полученный финансовый результат, а следовательно, не сможете извлечь «уроков из истории» и научиться управлять.

Когда нет системы бюджетного управления, выполнение финансовых планов на 100% означает только то, что цифры были особым образом представлены.

И доверия к этим цифрам нет; так как отсутствует единая методологическая база и информационная система.

Таким образом, любые фактические данные могут интерпретироваться менеджерами, экономистами и бухгалтерами как им угодно.

При отсутствии планов сама постановка вопроса звучит некорректно, потому что фактические данные есть, а плановых нет, что с чем сравнивать?

Если система бюджетного управления присутствует, то присутствует планирование и допуски по показателям, а значит, и выполнение планов до копейки выглядит реальным управляемым процессом.

Компании всегда понимают причины отклонений в своих показателях, если они вышли за установленные границы, и целесообразность определения этих причин, если они остались в допустимых пределах.

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное