Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации?

Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации?

01.02.2011

Каждой организации присущ определенный внутренний дух или атмосфера, которая ощущается как ее сотрудниками, так и теми, кто взаимодействует с компанией. Это – некие особенности отношений между работниками и отношений к контрагентам, к делу, к самой организации. Исторически сложившись под влиянием стиля руководства, формализованных и неписаных правил, ценностей и традиций, они существенно влияют на деловое поведение сотрудников компании.

И постепенно, с развитием фирмы, корпоративный дух становятся важным фактором ее успеха. Менеджмент компании начинает обращать внимание на целенаправленное формирование корпоративной культуры организации, иногда стремясь ее улучшить или даже изменить.

Выбрать тип корпоративной культуры для своей компании конечно можно, но достигать желаемого состояния придется довольно долго и со слабо предсказуемым результатом. Почему так происходит? Организационная или корпоративная культура возникает в компании сразу, с момента ее основания.

Рассмотрим случай создания небольшого бизнеса. В руководстве фирмы несколько человек с уже сложившимися взаимоотношениями. Они определяют правила игры и строят свой бизнес, в основном ориентируясь на своего лидера. Постепенно компания расширяется, появляются новые сотрудники, но еще довольно долго микроклимат и заведенный порядок в фирме определяется ее руководителем, и в первую очередь присущими ему определенными личностными особенностями и стилем управления.

Партипасивный тип культуры

В случае если руководитель в большей степени демократичен, не редко на начальном этапе развития компании формируется партисипативный тип корпоративной культуры (от participation – соучастие). Сотрудники объединяются общей целью, ради которой готовы напряженно трудиться, участвуют в принятии решений и совместными усилиями достигают результата. Внимание руководства направлено на планировании совместных действий, координацию, развитие эффективной коммуникации. Приветствуются ориентация на команду, стремление к профессиональному развитию, высокая квалификация, уникальность и взаимодополняемость. Синергетический эффект от объединения ресурсов и компетентностей приводит к созданию эффективных технологий и качественного продукта, что не может не привлечь потребителя.

Предпринимательский тип

Другим, распространенным на ранней стадии развития бизнеса, является предпринимательский тип организационной культуры, естественно также определяемый особенностями личности лидера. Руководство поощряет инициативу, целеустремленность, самостоятельность. Сотрудники нацелены на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность и агрессивность. Это позволяет компании эффективно адаптироваться к внешней среде, завоевать «свое место под солнцем», но порождает и внутреннюю конкуренцию.

Один в поле воин

При склонности лидера к авторитарности возникает культура власти, предполагающая единоличное принятие решений и создание жесткой иерархической структуры. Руководитель обладает хорошим знанием дела, неординарными личностными качествами, дальновидностью, а, следовательно, доверием и авторитетом. Он соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, доводя до сотрудников принятые решения в форме распоряжений, исполнение которых контролируется, информация ограничивается в объеме, необходимом для выполнения поставленных задач. Централизация власти позволяет оперативно реагировать, быстро принимать и организовывать исполнение решений.

В трех соснах

Таким образом, на стадии формирования компании могут быть эффективны все три, из наиболее распространенных стилей управления и соответствующие им организационные культуры. По мере развития руководитель бизнеса уже не оказывает прямого воздействия на всех сотрудников, появляются промежуточные уровни управления, формальные и неформальные лидеры, индивидуальные особенности и организационное поведение которых влияют на внутреннюю среду компании.

В организации начинают развиваться и сосуществовать несколько типов корпоративной культуры.

Первичная организационная культура может остаться базовой, основной, если на ранних этапах развития фирмы создана система, включающая не только неписаные правила управления и традиции, но и формализованный порядок, закрепленный в требованиях к кандидатам при подборе персонала, в системе мотивации, оценке результатов труда.

Стихийность или контроль? В начале стадии интенсивного роста компании ее руководству следует проанализировать эффективность корпоративной культуры, насколько она соответствует целям и направленности бизнеса, внешней ситуации. Но подобный анализ, а тем более изменение заведенного порядка, скорее является исключением, чем правилом. В большинстве случаев на втором этапе жизненного цикла организации ее корпоративная культура развивается стихийно.

Демократическая, партисипативная культура, остается эффективной для творческих, не рыночных компаний, для которых конкурентным преимуществом является уникальность и качество предлагаемого потребителю продукта. Основополагающими принципами внутренних взаимодействий являются сотрудничество, коллективные обсуждения и групповое принятие решений. Информация доступна для всех членов команды, опыт и знания активно передаются от старых сотрудников новичкам. Правила распределения ресурсов открыты и обсуждаемы. Содержательные, предметные конфликты и дискуссии поощряются и позволяют компании находить новые решения и качественно развиваться.

При явной конкурентной ориентации бизнеса с развитием компании предпринимательская корпоративная культура переходит в рыночную, ориентированную на конкурентоспособность организации и ее лидерство на рынке. Соперничество преобладает при взаимодействии как во внешней среде, так и внутри компании. Руководитель – жесткий в принятии решений и достижении результата, получает заряд энергии в конкурентных ситуациях и ориентирован на победу. От сотрудников требуется продуктивность, ответственность, четкое выполнение поставленных задач. Поощряется и инициатива, если она приводит к требуемому результату и не угрожает репутации компании. Главными рычагами управления являются карьерный рост и материальное вознаграждение.

Развитие авторитарной корпоративной культуры на стадии бурного роста компании приобретает специфическую окраску, в первую очередь обусловленную особенностями развития управленческого стиля первого лица фирмы. Руководитель компании может оставаться ее неформальным лидером и пользоваться высоким авторитетом. Сотрудники ориентируются исключительно на принимаемые им решения, поддерживая и исполняя их. В данном варианте организационная культура постепенно может перерасти из авторитарной в органическую, семейную, в которой глава компании – глава семьи.

Иным вариантом развития событий становится приобретение лидером бизнеса диктаторских черт. Руководитель также все решает самостоятельно, но оказывает более жесткое давление на подчиненных и чаще применяет к ним санкции, чтобы достигнуть желаемого и иногда чрезмерного качественного или количественного результата работы. Постепенно, он обрастает иерархическим аппаратом управления, который создает формализованные нормы и детальные правила контроля. Начинает формироваться бюрократическая организационная культура.

Расцвет компании

После интенсивного роста, к этапу расцвета компания уже сильно изменилась. Появилось большое количество новых сотрудников, часть полномочий от отцов-основателей делегирована профессиональным управленцам. На данном этапе фирма, закрепившись на рынке, уже не отдает все силы конкурентной борьбе, а начинает интенсивно заниматься внутренней оптимизацией. Изменяется структура компании, способы контроля и оценки результатов труда, система мотивации. Закрепляются и существенно формализуются нормы делового поведения, правила разграничения полномочий и ответственности, система коммуникаций, трудовая этика. Несмотря на произошедшие изменения основные принципы и правила управления, доказав свою эффективность, могут продолжать главенствовать в компании. Соответствующая им базовая корпоративная культура также может сохранить свое основное положение и получить дальнейшее развитие.

Для демократических структур управления и партисипативной корпоративной культуры наступает довольно сложное время. При возросшем кадровом составе в рамках всей организации сложно сохранить коллегиальное принятие решений, групповые формы работы и коллективные обсуждения. Как правило, компании с подобным типом корпоративной культуры не имеют большой численности персонала, и постепенно возникают межличностные конфликты, «отпочковываются» и создаются фирмы, предлагающие аналогичный и уже не уникальный продукт и технологии. Партисипативная корпоративная культура перестает быть эффективной для компании в целом, сохраняясь только в творческих подразделениях организации.

Одним из вероятных исходов при недостатке ресурсов становится ориентация компании на создание «звезд» (дизайнеры, архитекторы, адвокаты, консультанты). Иерархия управления сводится к минимуму, структура фирмы начинает обслуживать и обеспечивать личные цели ключевых профессионалов. Партисипативная культура преобразуется в культуру личности. Подобная организация малочисленна и может быть довольно устойчивой, если к числу «звезд» относятся владельцы компании.

Близко к идеалу

Иной вариант развития событий характерен в том случае, если компании удалось зарекомендовать себя у потребителей и партнеров, добиться определенной известности, сформировать достаточные для дальнейшего развития финансовые ресурсы. Фирма продолжает ориентироваться на решение задач, реализацию проектов. Творческих, креативных подразделений может стать довольно много. и целесообразным становится создание матричной структуры управления и проектного офиса. Высшее руководство инициирует и распределяет ресурсы по проектам, контролируя практически автономные проектные группы по промежуточным и итоговым результатам. Весьма эффективная партисипативная корпоративная культура сохраняется в качестве базовой. Продолжает цениться высокая компетентность и креативность, во главе проектов становятся наиболее квалифицированные работники вне зависимости от возраста и стажа работы в компании. Внутри проектных команд проходят коллективные обсуждения и групповой поиск наиболее интересных решений. Соединяя необходимые ресурсы и творческий потенциал работников для реализации проектов, координируя усилия, организация сохраняет высокую степень адаптивности и эффективности.

Неразрешимые противоречия

Дальнейшее развитие и рост компании приводит к необходимости решения ряда организационных проблем и требует повышения управляемости организации в целом. Возрастает численность обеспечивающих подразделений (учетных, финансово-экономических, материально-технических, административно-хозяйственных и т. д.), деятельность которых имеет не проектный, а функциональный характер, регламентированный внешними и внутренними нормами и правилами. Задачи определяются высшими менеджерами по соответствующим направлениям деятельности и доводятся до подчиненных в виде директив, контроль осуществляется по формальным критериям. Создаются многочисленные регламенты делового взаимодействия не только внутри обеспечивающих подразделений, но и по сквозным бизнес-процессам, в которые включены и проектные структуры. Формальные критерии оценки результатов начинают распространяться и на них. Формируется бюрократическая организационная культура, которая вступает в конфликт с партисипативной. В этот период руководству компании просто необходимо определить, какой тип корпоративной культуры выбрать в качестве основного для организации, чтобы не увязнуть во внутренних неразрешимых проблемах и следующих за ними резко усиливающихся рисках ведения бизнеса.

В случае если основная деятельность компании, а также ее основные конкурентные преимущества продолжают базироваться на творческом поиске высококачественных проектных решений, следует минимизировать воздействие естественным образом бюрократизирующихся обеспечивающих подразделений на проектную деятельность. Одним из наиболее кардинальных решений является их выделение в отдельное юридическое лицо – объединенный центр обслуживания бизнеса, в Управляющую компанию. Возможно также выведение большинства обеспечивающих функций на аутсорсинг.

Конфликта не избежать

В процессе развития организации с партисипативной корпоративной культурой могут создаваться производственные и коммерческие подразделения, взаимодействия с которыми также становятся конфликтными зонами. В коммерческих структурах при их явной рыночной ориентации будет формироваться соответственно и рыночная организационная культура, а в случае преобладания гарантированных заказов постоянных клиентов – бюрократическая. В первом варианте коммерческие подразделения выделяются в отдельную организацию – Торговый дом. Во втором – становятся частью Управляющей компании. Для производственных подразделений наиболее характерными и, кстати, наиболее эффективными, являются авторитарные формы управления и соответствующая корпоративная культура. Если доля производственных подразделений в структуре компании становится весомой, то разработческие структуры постепенно утрачивают свое основное значение, сокращаются, становясь частью производства. Сначала его передовым краем, обеспечивая новые разработки, а затем, постепенно бюрократизируясь, технологическим «придатком». Избежать подобного исхода возможно также путем выделения на определенном этапе развития разработческих структур в отдельную Инжиниринговую компанию.

Рыночно ориентированная фирма по завершении стадии интенсивного роста также сталкивается с рядом противоречий, однако возникающие конфликты по сравнению с партисипативной компанией имеют иной характер. Стремясь получить лидерство в сегменте рынка, компания проводит агрессивную маркетинговую политику, что в сочетании со стимулированием индивидуальной продуктивности позволяет достигнуть первичных целей. Фокус внимания руководства направлен вовне и определяется такими показателями, как расширение клиентской базы, поддержание определенного уровня рентабельности, завоевание доли рынка, рост и максимизация прибыли. Работники ориентированы на интенсивное зарабатывание денег для себя и для фирмы.

Возникающие с развитием компании субкультуры обеспечивающих и аналитических подразделений не вступают в противоречие с базовой рыночной организационной культурой, направленной на внешнее окружение, а не на внутренние взаимодействия. Но дальнейшее успешное функционирование требует определения и внедрения жестких правил игры для сохранения баланса личных и корпоративных целей, поддержания лояльности персонала компании. Существенным для репутации фирмы становится также выработка и контроль соблюдения соответствующих требованиям рынка технологических и этических правил привлечения, обслуживания и удержания потребителей. Постоянное напряжение работников по опережению внешних и внутренних конкурентов приводит к снижению эффективности рыночной корпоративной культуры и требует регулярного обновления и обучения персонала, а также периодической модификации системы стимулирования.

На стадии расцвета рыночной организации внешние и внутренние технологические аспекты и модели поведения регламентированы, надежная позитивная репутация заработана, индивидуальные и корпоративные цели сбалансированы, ценности компании разделяются большинством персонала, возникает ощущение большой семьи. Рыночная корпоративная культура постепенно сменяется клановой.

Интенсивный рост компании с авторитарной корпоративной культурой, как правило, приводит к управленческой бюрократизации. Создается жесткая иерархическая структура, в соответствии с местом в которой руководитель имеет доступ и полномочия распоряжаться ресурсами. Управление поведением нижестоящих руководителей, осуществляется за счет материального вознаграждения, предоставления соответствующих статусу условий труда и привилегий. Решения принимаются вышестоящим руководством и спускаются в виде приказов и распоряжений вниз по иерархии к исполнению. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными определены и обвязаны системой формальных коммуникаций.

В производственных компаниях лояльные, технологически дисциплинированные и исполнительные сотрудники имеют долгосрочную, но надежную перспективу карьерного роста, со временем приобретая доступ к информации и ресурсам. Постепенно с укрупнением компании для повышения управляемости разрабатываются процедуры выполнения работ, создаются технологические инструкции и нормативы, которые используются для планирования загрузки и оценки результатов труда работников. В бюрократизировавшихся финансовых компаниях максимально регламентируются бизнес-процессы и правила делового взаимодействия, создаются различные процедуры формализованного контроля.

Злоупотребление полномочиями

Бюрократическая корпоративная культура на протяжении всего жизненного цикла подобных компаний остается практически однородной и устойчивой. Внутриорганизационные конфликты обуславливаются базовой силовой ориентацией и проявляются в «политических играх» и интригах для получения большего влияния и ускорения иерархического продвижения. Возникают и злоупотребления полномочиями. Многочисленные формализованные правила постепенно становятся декларативными и не соответствуют реальности.

Усложняется система планирования и документирования, возрастают временные затраты на согласование, снижается быстрота реакции на изменения внешней среды, качество результатов труда становится менее конкурентоспособным. Организация начинает нуждаться в новых управленческих и производственных технологиях. Возникает и дефицит квалифицированных управленческих кадров, которые уже не вырастают из привыкших к подчинению и сложившемуся порядку старых сотрудников.

Простое решение

Для снижения бюрократизированности системы управления проводится реорганизация, создаются бизнес-единицы, филиалы и дочерние компании. Обособленным подразделениям предоставляется относительная независимость при сохранении финансового контроля и централизованного распределения инвестиций. Структура и численность аппарата управления сокращается. Существенно обновляется его кадровый состав. Вводится система показателей эффективности, пересматривается система мотивации. Внедряются более передовые информационные технологии и стандарты качества. Создаются внутренние подразделения процессного и проектного управления, инновационные структуры для создания новых продуктов и развития технологий. Все это повышает гибкость и эффективность управления, хотя и не меняет базовую бюрократическую корпоративную культуру компании, которая наследуется большинством созданных новых организаций. Правильно организованная бюрократическая система управления и соответствующая корпоративная культура, развитая и сбалансированная, может быть весьма эффективна для крупных и территориально распределенных компаний. Стабильность и надежность функционирования обеспечивается делегированными вниз полномочиями и ответственностью, четко прописанным порядком взаимодействия и контроля.

В заключении хочется подчеркнуть, что внутренние кризисы, которые являются следствием конфликтов корпоративных культур либо стихийного снижения организационной эффективности базовой культуры, могут быть важными индикаторами необходимости изменений, в первую очередь, структуры компании. Высшее руководство, определяя цели развития и стратегические приоритеты, а также отслеживая стадии жизненного цикла отдельных направлений деятельности, должно анализировать и динамику корпоративной культуры. Закономерности ее поэтапного развития позволят определить и своевременно провести необходимые организационные преобразования, обеспечить стабильность бизнеса на длительную перспективу.

Ольга Доронина, Исполнительный директор ЗАО «Евроменеджмент»

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное