Что будем оптимизировать?

Что будем оптимизировать?

23.01.2009

В ситуации, когда финансовый кризис плавно и неуклонно переходит в экономический, материальные потери большинства хозяйствующих субъектов становятся практически неизбежными. Поэтому руководству приходится перебирать всевозможные способы оптимизации финансового состояния организации. Подскажите начальнику, какой из них наиболее эффективный...

Минимизировать вероятные убытки — в нынешних условиях эта задача становится самой актуальной для любой организации. При этом необходимо исполнить договорные обязательства так, чтобы потери в виде финансовых санкций за нарушение отдельных условий договоров также были как можно меньше.

Таким образом, организации должны разрабатывать и осуществлять мероприятия по сокращению расходов и если не увеличить, то по возможности сохранить доходы. А в нынешних условиях это непросто.

Когда не все способы хороши...

Когда речь заходит об оптимизации расходов, первое, о чем вспоминают, это налогообложение. И здесь без изощренных схем, которые позволяли бы минимизировать налоговые платежи, не обойтись.

Разумеется, вопросы такой оптимизации находятся под постоянным контролем налоговых органов. Доказательством тому может служить, например, приказ Минфина и ФНС России от 14 октября 2008 г. № ММ-3-2/467@. Этот документ внес изменения в приказ ФНС России от 30 мая 2007 г. № ММ-3-06/333@ «Об утверждении концепции системы планирования выездных налоговых проверок». В одном из приложений к нему приведены наиболее распространенные схемы уклонения от уплаты налогов, точнее, их минимизации.

Однако в условиях кризиса приведенные схемы, впрочем как и другие аналогичные пути налоговой оптимизации, вряд ли дадут необходимый эффект в ограниченные сроки. Ведь для этого как минимум нужно внести необходимые изменения в учетную политику для целей налогообложения, создать новые хозяйствующие субъекты, например, посредников, а также скорректировать сложившиеся схемы расчетов с контрагентами. Быстро сделать это вряд ли удастся.

В нынешней ситуации наиболее эффективный способ — оптимизировать структуру активов и пассивов организации.

внимание

Проанализируйте структуру активов и пассивов бухгалтерского баланса организации. В современной ситуации этот способ оптимизации финансового состояния может оказаться наиболее эффективным.

Предугадать риски

Прежде всего необходимо минимизировать риск отрицательных последствий, если ваша организация нарушит договорные обязательства. Так, например, непогашенная кредиторская задолженность за приобретенные материально-производственные запасы, выполненные работы или оказанные услуги при определенных условиях может стать основанием для начала процедуры банкротства. А если длительное время не выплачивать сотрудникам заработную плату, это грозит уголовной ответственностью.

В любом случае помните о том, что неисполненные — даже и по форс-мажорным обстоятельствам — обязательства коммерческих договоров чаще всего разрушают долговременные хозяйственные связи, ухудшают кредитную историю и приводят к иным последствиям, денежную оценку которых дать можно не всегда, но материальные потери от которых очевидны.

Договорные отношения может нарушить и контрагент. Это вполне может случиться из-за нехватки денежных средств. Поэтому, прежде чем заключить договор с потенциальным партнером, ознакомьтесь с его бухгалтерским балансом. Устройте тест на ликвидность. О том, как это сделать.

Не забывайте про собственный бухгалтерский баланс. По отдельным элементам его структуры можно выработать следующие рекомендации.

По активу баланса

Наименее ликвидные активы. По бухгалтерскому балансу нетрудно определить, что ликвидность имущества организации возрастает с числом строк баланса. Так, наименее ликвидными являются внеоборотные активы (раздел I) — в частности, объекты нематериальных активов, основных средств, незавершенного строительства.

Было бы разумным избавится от этих объектов. Но стоит учитывать, что на их реализацию потребуется время, т. к. потребительский спрос в условиях кризиса падает.

То же можно сказать о материально-производственных запасах (МПЗ). Быстро реализовать излишки или неиспользуемые МПЗ также вряд ли удастся, да и «кризисных» проблем эта мера не решит.

За счет более низкой стоимости, например по отношению к стоимости объектов основных средств, продать МПЗ можно значительно быстрее. Но и в этом случае стоит учитывать резкое падение покупательского спроса. Уменьшить объемы запасов по разделу I можно и другими методами.

Если, допустим, в организации сокращаются объемы производственной или торговой деятельности, то следует пересмотреть условия договоров поставки и купли-продажи (на приобретение запасов).

Кроме того, могут быть изменены размеры страховых или транспортных резервов — разумеется, если такие резервы в организации создаются.

Способ более эффективно использовать МПЗ — направить их на расчеты по оплате труда с работниками организации. При этом следует учитывать некоторые особенности законодательного регулирования подобных расчетов. Оплачивать труд в натуральной форме можно только с согласия работников. Максимальный размер «натуральной» зарплаты — 20 процентов начисленных сумм. Кроме того, при реализации МПЗ по ценам, отличающимся от рыночных, может возникнуть материальная выгода, которая облагается НДФЛ по особой схеме.

Высоколиквидные активы. К ним традиционно относится краткосрочная дебиторская задолженность. Но в условиях кризиса расчеты с дебиторами, как правило, оставляют желать лучшего.

Поэтому здесь следует оценить возможные последствия для организации как кредитора — либо рассчитывать на последующее получение сумм финансовых санкций (прочих доходов), либо изыскать схему продажи «дебиторки». Например, заключить договоры уступки требования или провести взаимозачеты.

При этом необходимо учитывать то, что дебиторская задолженность может быть перепродана или права на нее переданы с некоторым дисконтом — то есть по суммам ниже тех, по которым она отражена в балансе. Разница между балансовой стоимостью задолженности и выручкой от ее продажи образует прочие расходы организации. Их размер может оказаться сопоставимым с размером финансовых санкций и других дополнительных расходов, связанных с несвоевременным погашением кредиторской задолженности. В данном случае имеет смысл сопоставить суммы вероятных расходов и убытков.

Оцените также, насколько возможно оптимизировать суммы НДС, учитываемые на счете 19. Одновременно проанализируйте кредиторскую задолженность по тому же налогу, учтенную на счете 68.

Учтите нормы Федерального закона от 13 октября 2008 г. № 172-ФЗ, которым разрешено уплачивать НДС ежемесячно. Норма действует в отношении налоговой задолженности за III квартал 2008 года.

Но не спешите оперировать ценными бумагами! В настоящий момент их продажа может привести к финансовым потерям, а покупка — к выводу из оборота «бесценных» денежных средств.

Наиболее оптимальный вариант — увеличить объемы абсолютно ликвидных активов, а именно денежных средств на расчетном счете и в кассе организации.

Так, увеличить средства на расчетном счете может не только истребованная «дебиторка». Можно использовать и другие способы. В частности, если сокращаются производственные программы и соответственно расчеты с поставщиками и подрядчиками, стоит закрыть аккредитивы и чековые книжки, а их остатки зачислить на расчетный счет. Если ваша организация отказалась от инвестиционных программ, могут быть закрыты специальные счета в банках, открытые для того, чтобы аккумулировать средства финансирования капитальных вложений и т. д.

Закрывать депозитные счета может оказаться нецелесообразным. Например, договором депозита разрешено частично использовать средства. При этом у организации имеются долги по займам или кредитам. В таком случае рациональнее приберечь средства на депозитах для расчетов с кредиторами. В этом случае фактические расходы за пользование заемными средствами могут быть примерно равны разнице между процентами по кредиту и процентами по депозиту.

Касса... Там, где это возможно, увеличьте долю расчетов наличными. Кроме того, стоит проинвентаризировать количество и структуру денежных документов и уменьшить их число до необходимого уровня.

Проведите анализ задолженности по выданным подотчетным суммам. Примите меры по погашению такой задолженности. Подотчетные суммы для оплаты представительских и рекламных расходов, а также для обеспечения договоров, обязательства по которым возникнут в отдаленной перспективе, стоит существенно сократить. Теперь перейдем с пассиву...

По пассиву баланса

Приемлемых способов по оптимизации пассивов меньше. Например, в сжатые сроки практически невозможно использовать различные составляющие собственного капитала. Исключение может составить уставный капитал. Его можно увеличить за счет дополнительной эмиссии и продажи акций или долей. Но и этот процесс довольно длителен. Рассчитывать на долгосрочную кредиторскую задолженность тоже не стоит.

Таким образом, основные усилия менеджмента организации должны быть направлены на оптимизацию краткосрочной задолженности. При этом выбор метода оптимизации определяется оценкой тех последствий, к которым приведет нарушение условий хозяйственных договоров.

Оценивая это, необходимо учитывать следующие нюансы. Кредиторская задолженность перед бюджетом по налогам чаще всего увеличивается из-за их неуплаты или неполной уплаты, что трактуется как налоговое правонарушение. Финансовые санкции за подобные правонарушения, как правило, намного существеннее, чем за неисполненные условия хозяйственных договоров. То есть реально улучшить финансовый показатель по данной группе пассивов можно, только уменьшив налоговую базу.

А оптимизацию налоговой нагрузки за пределами одного налогового периода осуществляют, внося изменения в учетную политику организации для целей налогообложения. Другими словами, «безболезненно» уменьшить переходящую задолженность по налогам возможно только с нового года. Разумеется, при условии, что учетная политика организации будет скорректирована надлежащим образом.

Если нарушены сроки хозяйственных договоров, то финансовые последствия можно определить с высокой степенью точности — они, как правило, оговариваются условиями соответствующего договора. При наличии долговременных хозяйственных связей может оказаться весьма эффективным заключить дополнительное соглашение. В нем следует указать, что соответствующие сроки изменяются без применения штрафов или неустоек. Подобная схема уже в начале кризиса была успешно реализована некоторыми торговыми сетями. О способах реструктуризации задолженности читайте в следующей статье.

На первый взгляд может показаться, что улучшить финансовое состояние организации можно, задержав выплату зарплаты сотрудникам. Ведь установленные трудовым законодательством финансовые санкции за это наименее обременительны по сравнению с санкциями за нарушение договоров или налогового законодательства.

Так, за просрочку выплаты зарплаты работодатель обязан выплатить сотрудникам причитающиеся суммы плюс проценты. Их размер должен быть не менее одной трехсотой действующей ставки рефинансирования Банка России от не выплаченных в срок сумм за каждый день задержки. «Отсчет» идет со следующего дня после установленного срока выплаты по день фактического расчета включительно (ст. 236 ТК РФ).

Однако, если задержка зарплаты превышает два месяца, в отношении руководителя организации или работодателя может быть возбуждено уголовное дело по статье 145.1 Уголовного кодекса. Указанной нормой предусмотрены довольно жесткие санкции — от штрафа до 120 000 рублей до лишения свободы до семи лет с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до трех лет.

А если зарплата задержана на срок более 15 дней, работник имеет право приостановить работу на весь период до выплаты задержанной суммы (ч. 2 ст. 142 ТК РФ). Об этом он должен известить работодателя в письменной форме.

Таблица. Рекомендации по оптимизации активов и пассивов баланса
По активуПо пассиву
1. Уточните нормативы переходящих остатков материалов и товаров.
2. Избавьтесь от неиспользуемых внеоборотных активов и материально-производственных запасов.
3. Закройте аккредитивы и чековые книжки, истребуйте погашения подотчетных сумм.
4. Используйте суммы, аккумулированные на депозитных счетах для расчетов по привлеченным займам и кредитам.
5. Уточните потребность в денежных документах и реализуйте их излишки.
6. Шире используйте расчеты наличными деньгами с дебиторами.
1. Рекомендуйте руководству и соответствующим службам проводить переговоры с кредиторами по реструктуризации задолженности и увеличению сроков расчетов.
2. По возможности используйте взаимозачеты и расчеты неденежными средствами.
3. Предложите частичное проведение расчетов по оплате труда с работниками в натуральной форме.
4. Проведите подробные расчеты налоговых последствий сокращения производственной программы, а также последних изменений налогового законодательства. Возможно, потребуется внести изменения в учетную политику организации.
На перспективу

Таким образом, выбор способов оперативно оптимизировать финансовое состояние хозяйствующего субъекта весьма широк. Другой не менее актуальный вопрос — как осуществить оптимизацию на более длительный период — с начала следующего календарного года и позже? Ведь в нынешней экономической ситуации о дальнейшем развитии событий можно только предполагать.

Пока посоветовать можно только следующее. Уточните элементы учетной политики организации как для целей налогообложения, так и для целей бухгалтерского учета. В текущем году при этом следует учитывать нормы ПБУ 1/2008, утвержденного приказом Минфина России от 6 октября 2008 г. № 106н, и изменения, внесенные Налоговым кодексом.

Об изменениях, которые следует внести в учетную политику с 2009 года, читайте в статье «7 причин изменить учетную политику».

В. Захарьин, к.э.н.

комментарий специалиста

Е. Тихомирова, главный редактор журнала «Консультант»:

«Многие организации в России не уделяют должное внимание антикризисному управлению. И зря. В условиях финансового кризиса это особенно актуально. Самое время принимать скорые методы по “лечению” бизнеса. И тут, как говорится, все меры хороши. Начать лучше всего с внутренней оптимизации компании. Это возможно по следующим направлениям: оптимизация организационной структуры и бизнес-процессов, реструктуризация непрофильных активов, внедрение механизма управления затратами, ревизия инвестиционных программ, корректировка системы мотивации. Предусмотрите разные варианты развития событий. Не стоит дожидаться кризисных явлений на своем предприятии. Лучше заблаговременно к ним подготовиться. Для этого можно создать антикризисный штаб*. В его работе обязательно должна участвовать финансовая служба. И помните: оперативность и своевременность принятий решений — вот незаменимая составляющая для реализации любого плана».

* Подробнее о создании штаба антикризисного управления читайте в журнале «Консультант» № 23, 2008 год.

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное