Моббинг: проблема внутри, а не снаружи

Моббинг: проблема внутри, а не снаружи

11.01.2009

Сегодня, когда руководители компаний ломают голову, как бы с наименьшими моральными и материальными потерями избавиться от слабых звеньев коллектива, на которые тратятся столь драгоценное время и зарплаты, бывают случаи, когда сотрудники уходят сами. И совершают они такой смелый поступок, невзирая на пугающие предостережения о безработице, сокращениях уровней доходов, об отсутствии новых, интересных проектов… Что же движет этими людьми?

Компания «Эталон» довольно долго искала способного человека на должность старшего аналитика в отдел внедрения новейших бизнес-технологий. Поиски затруднялись тем, что специалист должен был обладать большим багажом знаний по экономике, бухгалтерии, программированию и ценным опытом в данной области. Наконец нужный человек с соответствующей квалификацией был найден. Новый сотрудник приступил к работе с большим энтузиазмом. Однако через полтора месяца руководство предприятия получило от него заявление об увольнении. Ситуация не рядовая, потому что человек пришел совсем недавно, на его поиск и привлечение к работе были затрачены значительные средства, а специалистов такого уровня на рынке мало. На выходном интервью сотрудник был не очень словоохотлив, ограничился размытыми фразами о том, что атмосфера в компании оказалась не соответствующей его ожиданиям. От его коллег тоже не удалось добиться внятной информации. Они пожимали плечами, лишь иногда обрывочно упоминая о недостаточных деловых и профессиональных качествах сотрудника. Однако результаты нескольких этапов собеседования при приеме на работу указывали на то, что подобные заявления неверны и компетенция работника не может быть подвержена сомнениям. Руководитель не сразу понял, что специалист, потеря которого обошлась компании в круглую сумму, на самом деле стал жертвой психологического давления коллег. С первого дня работы новичок пытался проявлять инициативу в продвижении нового проекта, который смог бы принести компании существенную выгоду. Благодаря этому, он заработал лояльность со стороны руководства и недовольство среди сослуживцев.

Моббинг может принимать самые разные формы: бойкот, распространение порочащих слухов, игнорирование просьб, пресечение деловых контактов, предоставление ложной информации, провоцирование стрессовых ситуаций, угрозы, запугивание, унижение — при желании список можно продолжить. И, что самое печальное, моббинг периодически возникает в разных компаниях.

Как же избежать подобных ситуаций на предприятии? Что является причиной такого корпоративного поведения сотрудников? Как сделать так, чтобы моббинг не повлиял на работу предприятия и на настроения персонала?

Материал подготовила Александра Синчукова, эксперт журнала «Консультант»

 

«Новому специалисту нужен наставник...»

Ирина Кулькова, директор дирекции по управлению персоналом и организационному развитию ОАО «Международный аэропорт Шереметьево»

Такие проблемы возникают, как правило, в случае недостаточно проработанной программы адаптации нового сотрудника. Поэтому необходима комплексная работа как с коллективом, так и с новичком с первого дня его вступления в должность. Первоначально должна быть проведена серьезная работа с сотрудниками подразделения, следует разъяснить им, с какой целью предприятие пригласило нового работника высокого профессионального уровня, настроить их на взаимодействие.

Руководство компании и HR-специалисты должны тщательно выстроить вступление сотрудника в компанию, чтобы процесс адаптации прошел как можно быстрее и с наименьшими потерями для предприятия, коллектива и нового сотрудника. Для нового специалиста обязателен наставник — наиболее опытный, авторитетный и профессиональный работник. Его помощь и поддержка значительно облегчат приход новичка и создадут психологический комфорт в коллективе. В адаптационном плане следует обозначать конкретные цели и задачи на период испытательного срока. Выполнение целей является объективным критерием оценки профессионализма работника. Задача наставника — помогать в реализации этих целей.

Если руководство ставит своей задачей обновить коллектив и вывести работу компании на новый уровень, то следует принимать не одного человека, а сразу несколько. Количество работников зависит от масштаба предприятия. Это важно для создания баланса силы «старых» и «новых». При этом влияние новых должно быть достаточно серьезным, сказываться как на показателях работы, так и на атмосфере в коллективе. Но с теми, кто активно сопротивляется приходу новых сотрудников, нужно проводить серьезную работу: подробно разъяснять, вовлекать в процесс адаптации.

 

«Необходимо открыто обсудить проблемы...»

Юрий Синяев, директор по маркетингу, ГК «Конти»

Чтобы избежать таких негативных проявлений, в компании необходимо отладить систему кадрового продвижения и карьерного роста и создать мотивированную систему финансового поощрения. Условия работы должны быть предельно понятны каждому из специалистов компании.

Интересный факт: ухудшению психологического климата в коллективе способствует неудачная организация офисного пространства. Например, формат open-space, который предполагает постоянное взаимодействие человека с внешними раздражителями, зачастую и становится причиной внутрикорпоративных интриг и, как следствие, может привести к проявлению моббинга в отношении одного из сотрудников.

Обычно причиной давления на новичка становится зависть коллег, которая может быть вызвана, например, благосклонностью со стороны руководства. Часто объектом моббинга становится молодой, более удачливый сотрудник. Вместе с тем причины могут быть различными. Среди них игнорирование внутрикорпоративных «устоев», вызывающая манера поведения, очевидные недостатки человека.

Для того чтобы моббинг не получил масштабного распространения, руководитель должен прикладывать ряд усилий, чтобы нивелировать проблему. В подобных случаях необходимо открыто обсуждать проблемы между всеми участниками конфликта. Принципиально важно в разрешении ситуации, чтобы руководитель был максимально объективен, чтобы те или иные его решения были мотивированы и понятны всем участникам конфликта.

 

«Если двое не могут договориться — уволить следует обоих...»

Олег Болычев, председатель совета директоров группы «Вестер»

Говоря об этой проблеме, важно помнить, что рыба всегда гниет с головы. Все зависит от того, насколько праведно и честно ведет себя руководство компании как в быту, так и в бизнесе. Если руководитель по своей натуре не «крыса», которая сама создает внутри коллектива надуманные проблемы, то он и подбирает команду, состоящую скорее из честных и порядочных людей.

В любой компании те или иные конфликты неизбежны, и руководитель, болеющий за свой коллектив, должен предвидеть эти конфликты, предотвращать их возгорание и в случае необходимости гасить их максимально быстро. Хотя определенная степень производственных конфликтов обязательно должна быть, поскольку их полное отсутствие свидетельствует о том, что люди друг друга покрывают. Не бывает так, что все сотрудники работают хорошо. Все равно кто-то так или иначе «прокалывается», и в данном случае другие подчиненные должны поставить руководство в известность. Для этого предназначены такие структуры, как служба безопасности, служба аудита и служба по персоналу. Эти же структуры должны выявлять и предотвращать случаи давления на сотрудников со стороны их коллег или со стороны непосредственного начальства.

Вместе с тем я придерживаюсь следующей позиции: если среди двух сотрудников возникает конфликт, даже обыкновенная взаимная неприязнь, и они не могут договориться и эффективно взаимодействовать (как правило, на решение этой проблемы я даю срок один месяц), то увольнять нужно обоих, невзирая на то, что один отработал один месяц, а другой 10 лет. Ведь если не вырезать опухоль сначала, а лишь обезболить, она все равно продолжит разрастаться.

Как известно, в области коллективных конфликтов на предприятии бывают различные ситуации. К примеру, в компанию приходит новый сотрудник, а старый начинает чувствовать для себя опасность с точки зрения уровня профессионализма и дальнейшего роста. Зачастую действия старослужащего в этом случае — это активный поиск недостатков в работе новенького.

А можно привести и такой пример: в компании работает профессионал высокого уровня, и, зная это, человек различными способами избегает появления своего заместителя. Желая остаться единственным и незаменимым, такой сотрудник отказывается делиться знаниями и опытом и, соответственно, в каждом, кто приходит устраиваться на работу, находит всяческие изъяны. В обоих случаях ничего сделать нельзя, и для компании такие ситуации плохи.

Однако мы должны принимать людей такими, какие они есть. При этом обязательно нужно брать во внимание степень профессионализма каждого сотрудника. У профи высокого уровня всегда имеются очень серьезные недостатки. Если человек волевой, он всегда кого-то обидит, но при этом «построит всех». Большим делом не может управлять безобидный человек. Я не верю, когда говорят, что руководитель никогда не повышает голос. Этого не может быть, поскольку человек ведет за собой не только словами, но и общим эмоциональным фоном. Поэтому, сильный руководитель не должен бояться сильных заместителей и сотрудников.

Вместе с тем, конечно, уход того или иного сотрудника однозначно приводит к некоторым финансовым потерям. Однако здесь важно помнить и учитывать, что на одной чаше весов всегда лежит уровень профессионализма этого сотрудника, а на другой — весь комплекс его недостатков (святых, как известно, не бывает), который также может подмывать устойчивость компании. Поэтому руководство должно постоянно мониторить ситуацию.

Если профессиональный уровень перевешивает, то на некоторые недостатки можно закрыть глаза. Если же перевешивают недостатки, то, несмотря на профессионализм, с этим человеком приходится расстаться. Поскольку его тяжелый характер не позволяет нормально работать всему коллективу.

В случае, когда тот или иной топ-менеджер откровенно «валит» своего подчиненного, руководство просто обязано выяснить, что находится внутри этого конфликта, какие цели преследует менеджер и каковы его мотивы. Порой разобравшись, получается, что ситуация далеко не та, как ее представляет «пострадавшая» сторона. Однако если же выясняется, что менеджер ведет себя подобным образом немотивированно, становится совершенно очевидно, что он не может быть руководителем коллектива в принципе. Подобные вещи просто недопустимы — каждый руководитель должен быть человеком адекватным и прогнозируемым.

 

«Зачастую новичок и является причиной конфликта...»

Константин Цветков, директор швейного холдинга NEXT LINE

Несколько удивляют истории о «профессионалах», специалистах сверхвысокого уровня, которые после короткого периода пребывания в компании беспочвенно увольняются. Исходя из аналогичного случая, произошедшего на нашем предприятии три месяца назад, могу сказать, что реальный специалист должен быть не только профи по своей специальности, но и уметь ориентироваться в человеческих отношениях. Неадекватное поведение, проявляющееся в среде обитания, вызывает обратную отталкивающую реакцию устоявшегося коллектива, которая естественным образом начинается с защиты, однако постепенно может перерасти и в настоящую травлю.

Приходя на новую работу, следует хотя бы на первых порах общаться с коллективом как можно более толерантно, формально и вежливо. Стоит «оглядеться», провести «рекогносцировку», усыпить бдительность коллектива спокойным поведением и не испугать излишне профессиональным рвением. Ведь все начинается с конфликта, в котором зачастую сам «моббируемый» и является причиной. Случается, что новичок ведет себя либо вызывающе, либо чрезмерно хвастает своими былыми заслугами, не понимая того, что каждый недавно прибывший член коллектива должен пройти своеобразный «обряд посвящения».

По идее, в коллективе, где все активно заняты работой и нет времени на сплетни, вероятность развития таких ситуаций минимальна. Отношения в компании, перерастающие рабочее взаимодействие, должны жестко пресекаться руководителем предприятия или представителями HR-службы. Строгая регламентация должностных обязанностей и формализация бизнес-процессов окажут нейтрализующее действие на предпосылки возникновения в коллективе моббинга. На работе должна быть только работа, никаких родственных или интимных отношений, все информационные потоки должны быть прозрачны, а работники предприятия обязаны быть в курсе происходящих изменений и возможностей кадровых продвижений.

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное