Удаленное подразделение: создание и управление

Удаленное подразделение: создание и управление

19.12.2008

Создание филиалов, в том числе и в регионах, — неотъемлемая часть развития любой амбициозной компании. Однако успешно функционировать уже на начальном этапе своей деятельности они будут лишь в том случае, если процесс их «рождения» был грамотно спланирован и организован.

Как показывает практика, вновь образованные филиалы в большинстве своем испытывают проблемы как организационного, так и управленческого порядка. Эти трудности неизбежно приводят к высокой текучести персонала, а также к не спланированным заранее повышенным затратам на содержание удаленного подразделения. Тем не менее, возникновения неприятных ситуаций можно избежать. Прежде всего нужно определить, какие обязательные ступени на пути к созданию высокоэффективного филиала придется пройти руководству компании. Среди них — выбор организационной структуры, учитывающей особенности филиального развития, решение юридического блока вопросов, формирование команды, организация учета.

Перестройка

Что касается оргструктуры, то здесь необходимо выбрать такую модель взаимодействия головного офиса и филиала, при которой выполняемые сотрудниками центрального аппарата и работниками на местах бизнес-функции не дублировались бы (насколько это в принципе возможно). Если поставленной задачи удастся достичь, финансовый директор получит возможность минимизировать издержки фирмы. Кроме того, качественно проведенная реструктуризация позволит руководству компании эффективно управлять удаленным подразделением, в том числе достигать запланированных результатов, контролировать расходование денежных средств, выдерживать заданные учредителями фирмы временные рамки для выполнения тех или иных действий, корректно взаимодействовать с поставщиками. Наконец, правильная организация процесса реструктуризации даст шанс исполнительному руководству юридического лица объективно оценить вклад каждого сотрудника филиала в достижение поставленных перед подразделением целей.

Интеграция

Категорически противопоказано вычленять систему управления филиальной сетью из общей организационной структуры предприятия. Наоборот, в головном офисе следует создать специальный коллегиальный орган, на уровне которого и будут решаться принципиальные вопросы развития и функционирования удаленных подразделений. Это может быть, к примеру, филиальный комитет. Впрочем, можно избрать и другой путь, делегировав все обязанности исполнительному директору (CEO) или же замдиректору по развитию, который будет представлять совету директоров консолидированную отчетность по всем филиалам.

Наивно предполагать, что коллективный коллегиальный орган и уж тем более исполнительный директор в одиночку сможет анализировать всю поступающую из филиалов информацию. Без «раздувания бюрократического аппарата», которое в данном случае диктуется рациональными соображениями, обойтись не получится. Так, в структуре предприятия не могут не появиться отделы управления филиалами, которые станут отвечать за сбор сведений на этапе создания удаленного подразделения, формировать отчетность по филиалам для представления ее руководству компании. В перечень поставленных перед отделами задач войдет ведение в информационной системе реестра и архива проектов, осуществленных в рамках подразделений, а также участие в оформлении «профильной» документации. Таким образом, удастся выстроить вертикальную систему контроля работы удаленных офисов.

Что открыть?

Допустим, процесс реструктуризации головного офиса, наконец, завершен. Пора приступать к решению насущных правовых вопросов, сопряженных с появлением дочернего подразделения. До того как зарегистрировать, к примеру, офис в регионе, надо определиться, что же, собственно, вы хотите открыть — филиал, представительство или обособленное подразделение, которое не будет являться ни филиалом, ни представительством? Если выбор пал на первый или второй вариант, хочешь не хочешь, а придется открывать отдельный расчетный счет, выделять подразделение на отдельный баланс. Если же возиться со всем этим нецелесообразно, можно ограничиться созданием обособленного подразделения, лишенного признаков филиала или представительства. По словам экспертов журнала «Консультант», такое решение позволит уменьшить объем трудозатрат и количество правовых процедур, связанных как с открытием, так и с закрытием офиса.

В поисках лидера

Еще одной серьезной проблемой для компании, решившей осуществлять экспансию в рамках одного или нескольких регионов, является поиск руководителя для удаленного подразделения. Она становится особенно очевидной на российских просторах, где квалифицированных и инициативных менеджеров кот наплакал. Есть три самых распространенных варианта действий. Первый — поиск управляющего-«самородка» на месте. Среди плюсов такого подхода — доскональное знание местным специалистом специфики локального рынка, подходящих для конкретного места информационных технологий и методов работы. Кроме того, руководителей из регионов можно и даже нужно заинтересовать материально, гарантировав им часть полученной филиалом прибыли. Практика показывает, что в этом случае подразделение в самые короткие сроки самоокупается и начинает приносить доход. Минус — не всегда получается найти способных менеджеров.

Второй вариант — «десантирование» в регион специалиста узкого профиля, сориентированного исключительно на открытие филиала. После решения всех организационных вопросов, связанных с «рождением» нового офиса, он уезжает в следующий город с тем же самым заданием.

Но самым лучшим эксперты считают третий способ, когда из головного офиса на «место» командируется специалист, в обязанность которому вменяется руководство региональным подразделением на протяжении двух-трех лет. За это время рядовые сотрудники, как правило, успевают проникнуться корпоративным духом и правилами работы головного офиса. Из их рядов впоследствии выбирается наиболее перспективный сотрудник, занимающий руководящую должность в филиале.

Единый учет

Что касается отчетности филиала, единственным пользователем которой станет руководство головного офиса, то при ее составлении сотрудники удаленного подразделения должны использовать стандартизированные варианты, утвержденные «наверху». Соответственно отчетность филиалов должна быть составной частью общих отчетов предприятия. От того, как поставлена система учета в фирме, зависит успешное или, наоборот, неудачное функционирование региональных офисов. Без строгого контроля за товарно-денежными потоками открываются широкие возможности для нежелательных злоупотреблений на местах. Проблемы возникнут и в том случае, если руководитель удаленного подразделения добросовестно выполняет свои обязанности, однако прорехи в системе учета раз за разом вызывают подозрения в его некомпетентности у высокопоставленных сотрудников центрального офиса. Ни того, ни другого допустить ни в коем случае нельзя.

В. Сухарев, обозреватель «Федерального агентства финансовой информации»

Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное