Антикризисные направления для реального бизнеса

Первыми жертвами мирового кризиса в России естественным образом стали финансовые структуры. Но и реальному бизнесу стоит ожидать значительных потрясений. Если проблему нехватки ликвидности правительство в состоянии решить, то рост инфляции в России и падение мировых цен на сырьевые ресурсы представляются почти неизбежными. Также государство не может полностью компенсировать осложнение ситуации с внешними заимствованиями и почти полную остановку IPO и SPO, прогнозируемые на ближайший год. Эти факторы могут заметно ухудшить финансовые показатели многих российских предприятий, снизить возможности их экстенсивного развития.

В то же время дадут о себе знать и скрытые внутренние проблемы отечественных компаний. Последние годы большинство из них, уверившись в долгосрочности благоприятной конъюнктуры, ускоренными темпами наращивали объем задолженности и резко ослабили контроль над расходами. При этом основная часть выгод от высоких цен на сырье уходила в России на конечное потребление, а не на создание запаса прочности у бизнеса, внедрение инноваций и т. п.

В результате у российских предприятий значительно сместилась точка безубыточности. Если ранее, например, отечественные нефтяники комфортно чувствовали себя при цене на нефть в 30 долларов США за баррель, но теперь тревогу вызывает угроза снижения цены даже до 70 долларов США. Сходная картина наблюдается и в других отраслях.

Как в разумные сроки вернуть точку безубыточности компании в более приемлемый диапазон? Для этого можно предложить три основных направления действий.

От общего к частному

Первое направление, о котором хотелось бы сказать, — это использование механизмов государственно-частного партнерства (ГЧП). Основная задача ГЧП — стимулировать бизнес к реализации проектов, находящихся на грани окупаемости. Нынешний кризис подтолкнул к этой грани многие проекты. Если раньше предприниматели готовы были осуществлять их собственными силами, то теперь они размышляют об их приостановке. Партнерство с государством может сохранить жизнеспособность многих из таких проектов.

Здесь важно отметить, что российский бюджет остается достаточно сильным, поэтому у государства имеются необходимые ресурсы для содействия адекватным частным проектам. Основным инструментом для этого может быть Инвестиционный фонд РФ. Его средства предназначены для вложения в наименее окупаемую часть комплексных инвестиционных проектов — в строительство инфраструктуры. Таким образом, рентабельность проекта для частного инвестора повышается, а потребность в собственных и привлеченных ресурсах снижается.

Существенным позитивным моментом является то, что к проектам, подаваемым на финансирование из средств Инвестиционного фонда РФ, не предъявляется жестких требований по отраслевой принадлежности. Коммерческая часть комплексного проекта может представлять собой создание промышленного предприятия, разработку месторождения, строительство жилья, переработку сельскохозяйственной продукции и т. д. Государство же в рамках инвестиционного соглашения может взять на себя обязательство построить для этих объектов инженерные сети (электро-, тепло-, газо- и водоснабжение, канализацию), а также автомобильные и железные дороги.

В этом году возможности использования средств Инвестиционного фонда РФ расширились. Появились нормативно-правовая база и лимиты для финансирования проектов не только общегосударственного, но и регионального значения. В рамках этого каждый регион может рассчитывать на субсидию порядка 1 млрд рублей в случае качественной подготовки проекта. Окончание приема таких заявок по 2008 году намечено на середину октября, но уже сейчас имеет смысл начать проработку проектов на следующий год. Как показывает практика, подготовка полноценного комплекта документации для Инвестиционного фонда РФ требует порядка двух-трех месяцев по проектам регионального уровня.

Равнение на ОЭЗ

Стоит отметить, что возможности ГЧП вовсе не ограничиваются механизмом Инвестиционного фонда РФ. Есть еще особые экономические зоны (ОЭЗ), субсидирование строительства автодорог, концессии и т. д. В каждом конкретном случае бизнесу необходимо подбирать правильный инструмент или их сочетание. Например, тот же Инвестиционный фонд РФ одной из возможных форм реализации проектов признает заключение концессионного соглашения.

Также в этом году в России появился новый тип особых экономических зон — портовые ОЭЗ. Ожидается, что эти особые зоны окажутся самыми капиталоемкими ввиду масштабности инвестиционных проектов, типичных для аэропортов и морских портов. Первые три такие зоны будут созданы в Ульяновской области, Хабаровском и Красноярском краях. Ранее многие инвесторы прямо высказывались о недостаточном объеме льгот, предоставляемых режимом ОЭЗ. В условиях же кризиса даже эти льготы могут оказаться для бизнеса существенными и повлиять на перемещение инвестиционных проектов в особые экономические зоны.

M&A. Актуальнее, чем когда-либо

Второе антикризисное направление, на котором хотелось бы остановиться, — сделки слияния и поглощения (M&A). Теоретически удачное слияние должно приводить к улучшению финансовых показателей за счет синергетических эффектов.

Например, кризис 1998 года стимулировал осуществление самого масштабного проекта интеграции в российской истории. В ходе этого проекта 72 региональные компании холдинга «Связьинвест» с общей численностью сотрудников около 250 тысяч человек были объединены в семь межрегиональных операторов. В результате совокупная прибыль возросла, по оценке аналитиков, примерно на 500 млн долларов США в год.

Еще недавно в условиях быстрого роста собственники российских компаний имели завышенные оценки стоимости своих активов. Кроме того, у них обычно были значительные возможности развития за счет кредитных ресурсов и высокой прибыли. В результате договориться о слиянии или поглощении было весьма сложно. Теперь же ситуация изменилась, и первые такие сделки уже запущены. В авангарде кризисных M&A оказались наиболее подверженные кредитным рискам отрасли — финансовый сектор, розничная торговля, пассажирские авиаперевозки, девелопмент. Но это только начало процесса, который должен коснуться и многих других компаний и отраслей.

Однако сделки M&A, помимо возможных синергетических эффектов, таят и значительные опасности. По разным оценкам, более половины слияний не дают положительного эффекта, а некоторые вообще заканчиваются обратным распадом.

Для успеха процесса крайне важно правильно выбрать объект поглощения, чтобы он не утянул за собой на дно покупателя активов. Часто приобретаемый бизнес таит в себе скрытые проблемы, которые невозможно выявить без детального due-diligence. А на него в кризисных условиях не всегда выделяется достаточно времени и средств. Однако этот вопрос является ключевым при покупке, а привлечение внешних специалистов может значительно ускорить процесс проверки.

Помимо адекватной оценки имеющихся финансовых проблем, сделки M&A требуют весьма профессиональной экспертизы на предмет взаимной дополняемости бизнесов, готовящихся к объединению. Далеко не всегда даже сходные активы вместе дают реальную синергию. Здесь ключевыми факторами являются удачное сочетание регионального присутствия каждого из участников интеграции, эффективная комбинация брендов и модельных рядов, совместимость корпоративной культуры, позиционирование в глазах клиентов и т. д.

M&A. Искусство управлять

При слиянии крайне важно провести быструю интеграцию управленческих структур, а такой опыт есть далеко не у всех российских компаний. Большинство из них ранее шли по пути органического роста или простой скупки относительно мелких активов. Объединение сопоставимых по масштабу бизнесов — это совсем другая управленческая задача. Здесь необходимо в сжатые сроки сформировать единую и не слишком громоздкую организационную структуру, «склеить» или унифицировать отдельные бизнес-процессы разных компаний, установить оперативный контроль над финансовыми потоками, обеспечить сохранение ключевых кадров, наладить информационный обмен между ранее независимыми подразделениями и т. д.

В целом интеграция компаний требует от высшего руководства не столько деловой хватки, административного ресурса и лидерских качеств, сколько гибкости, системности и стратегического мышления.

Также стоит отметить, что кризис ликвидности делает более привлекательным не покупку бизнеса за денежные средства, а объединение капитала (оплату сделки акциями и т. п.). Но в этом случае на первый план выходит качество корпоративного управления, защита интересов миноритарных акционеров. Корпорации, рассчитывающие на рост за счет слияний, уже сейчас должны предпринять определенные действия в направлении совершенствования корпоративных процедур и собственного имиджа.

В условиях сильного бюджета у государства возникает соблазн заняться прямой скупкой подешевевших частных активов под лозунгом поддержки фондового рынка. Однако злоупотребление этим механизмом приведет к появлению неэффективных монстров и снижению конкурентной среды в экономике. В результате по завершении мирового кризиса Россия не будет готова к быстрому восстановлению. Более правильным было бы запустить дополнительные финансовые ресурсы государства в механизмы государственно-частного партнерства, поддерживая коммерческий сектор экономики, а не сокращая его.

Программа «оздоровления» бизнеса изнутри

Внутренняя оптимизация компаний — третье антикризисное направление. В западных странах эти вопросы находятся под постоянным контролем менеджмента. В России из-за слишком благоприятной конъюнктуры задача оптимизации бизнеса до последнего времени была отодвинута на задний план.

На этом направлении есть целый ряд возможностей:

• оптимизация организационной структуры и бизнес-процессов.

Системный анализ обычно позволяет выявить значительное число лишних звеньев. В результате можно заметно сократить затраты на персонал, оборудование и накладные расходы. Вероятно, имеет смысл ликвидировать даже целые подразделения.

• реструктуризация непрофильных активов.

Несколько лет назад большинство холдингов и крупных приватизированных предприятий уже завершило процесс оптимизации состава активов, оставшихся с советских времен. Многие непрофильные подразделения были проданы, ликвидированы, выделены в самостоятельные бизнес-единицы и т. д. Однако в последнее время большинство успешных компаний вновь обзавелось дополнительными активами, которые часто покупались просто с целью вложить избыточные денежные ресурсы. Теперь же они могут создавать избыточную нагрузку на основной бизнес. Таким образом, в условиях кризиса задача реструктуризации непрофильных активов вновь стала актуальной.

• внедрение механизма управления затратами.

Высокий уровень рентабельности большинства российских предприятий не стимулировал организацию жесткого контроля над расходами, так как важнее было обеспечение быстрого роста. При системном взгляде на эту проблему могут быть обнаружены существенные резервы экономии, становящиеся актуальными в нынешних условиях. Причем финансовые эффекты могут быть достигнуты не только благодаря возможности осуществления закупок по более низким ценам, но и, например, за счет обеспечения экономного расходования ресурсов.

• ревизия инвестиционных программ.

Экстенсивное развитие российских компаний в течение 1999–2007 годов привело к формированию масштабных и дорогостоящих инвестиционных планов. В сегодняшней ситуации реализация многих проектов становится неэффективной. Важно вовремя провести анализ имеющихся программ, вычеркнув из них избыточные мероприятия. Иначе через некоторое время компания рискует заморозить слишком большую долю активов в незавершенном строительстве, потеряв ликвидность и не успев нарастить денежный поток за счет новых проектов.

• корректировка системы мотивации.

Успешное решение любых управленческих задач возможно только при адекватной мотивации персонала, поэтому антикризисные мероприятия должны затронуть и эту сферу. В первую очередь, это касается руководителей высшего и среднего уровня. Например, вместо привязки вознаграждения к росту выручки, для определенной категории менеджмента может оказаться эффективно ввести мотивацию, ориентированную на снижение затрат.

В целом очень важно, чтобы описанные действия по внутренней оптимизации бизнеса не имели характер панических сокращений персонала и затрат, массовой распродажи активов. Целью должно быть создание более компактного и эффективного механизма, который сможет обеспечить быстрый рост компании, когда ситуация улучшится. Поэтому внутренние изменения не стоит откладывать, а уже сейчас заняться их системной проработкой. Надо иметь в виду, что адекватная программа оптимизации не может быть реализована быстрее чем за полгода.

Подводя итог, необходимо сказать, что описанные три направления антикризисных действий не являются жесткой альтернативой. Многие компании могут их комбинировать, определяя акценты в зависимости от ситуации и характера бизнеса. Главное — не дожидаться кризисных явлений на своем предприятии, а заблаговременно к ним подготовиться.

М. Фурщик, исполнительный директор компании ФОК, к. э. н.

Материал подготовлен совместно с экспертами журнала «Консультант».