Продавец или финансист: за кем должок?

Продавец или финансист: за кем должок?

02.03.2007

В Европе каждая вторая компания в возрасте до трех лет разоряется не из-за неправильной бизнес-идеи, а по причине большого объема дебиторской задолженности. Для российских организаций просроченная «дебиторка» — не менее актуальная проблема, вокруг которой в компании нередко разгораются самые жаркие споры. И именно она порой может погубить успешный бизнес.

Самый простой и надежный путь борьбы с просроченной и рисковой дебиторской задолженностью — не допускать ее. Эта истина стара и банальна, однако о ней часто забывают, что приводит к самым значительным потерям.

Неоплаченные отгрузки возникают, как правило, по двум причинам. Первая — это стремление руководства выполнить план продаж любой ценой, не думая о последствиях. Сэйлз-менеджеры получают от собственников или первых лиц компании команду «отгружать», и в пылу желания продать больше многие из продавцов забывают о том, что долги их клиентов нужно возвращать. В результате такого поведения образуется просроченная дебиторская задолженность. Вторая причина — неэффективная система мотивации, не связанная с возвратом «дебиторки» и не стимулирующая продавцов к работе с должниками. Типичным примером может послужить система премирования, при которой менеджерам выплачивают бонус от суммы заключенной сделки вне зависимости от того, когда ее реально оплатит покупатель. Ответственности — в меру

При поиске оптимального варианта минимизации дебиторской задолженности необходимо в первую очередь определить, полную или частичную ответственность понесет продавец за просрочку. Ведь если менеджер будет рисковать значительной частью собственных доходов в случае задержки платежа, то он может вообще отказаться от сделки и таким образом лишить компанию прибыли.

В качестве примера излишней ответственности продавца можно привести следующую ситуацию. Предположим, у менеджера есть возможность отгрузить товар своему знакомому, который обещает оплатить партию спустя неделю. Он получает у руководителя согласие на сделку, но босс ставит условие: если покупатель не погасит задолженность вовремя, то ее вычтут из заработной платы менеджера. В итоге продавец решает не рисковать собственными деньгами и отказывается от сделки.

Такое поведение менеджера закономерно: не стоит в полной мере перекладывать на сотрудника финансовые риски компании. Конечно, с одной стороны, в такой ситуации продавцы принимают более взвешенные решения об отгрузке. Но с другой — менеджеры, скорее всего, будут перестраховываться, «стопорить» отгрузки и допускать только такие сделки, за которые гарантированно не будут наказаны. В такой ситуации компания также может потерять. Вывод очевиден: продавец не может и не обязан нести полную ответственность за убытки, связанные с ведением бизнеса, потому что в противном случае он справедливо должен участвовать и в прибылях, чего собственники, конечно, не допустят.

В идеале у менеджера должна быть возможность принимать решение об отгрузке, основываясь не только на собственной интуиции. Например, скоринговая система оценки клиента — это проверенный способ избежать возникновения просроченной задолженности. Применяя его, специалисты отдела продаж вместе с сотрудниками бухгалтерии и финансового департамента по определенным параметрам рассчитывают рейтинг надежности контрагента и, исходя из этого, определяют для него возможный объем кредитования. Используя полученный «листок благонадежности», менеджеры уже не просто полагаются на свою интуицию при принятии решений, а на основании каких-то объективных фактов определяют вероятность потери. Нет поблажкам!

Иногда «подвисшие» долги возникают и по вине самой компании, если политика фирмы в какой-то мере провоцирует клиентов к невозврату долгов. Например, такие ситуации нередки, когда штрафные санкции за просрочку платежа хотя и прописаны на бумаге, но не применяются, потому что компания боится испортить отношения с хорошим заказчиком. Чувствуя себя безнаказанными, клиенты из раза в раз задерживают оплату и таким образом получают бесплатные кредитные деньги, на которые могут даже развивать смежные бизнес-направления.

Если клиент задолжал, то в его отношении руководство иногда допускает нелогичные шаги. Допустим, разрешает очередную непроплаченную отгрузку в надежде на то, что контрагент, продав партию, сможет вернуть прошлые долги с прибыли. И это как порочный круг: чем больше заказчик должен, тем больше его кредитуют, соответственно, сумма «дебиторки» нарастает, и в конечном итоге эта «пирамида» рушится, принося компании убытки.

Для таких случаев должно существовать жесткое правило: если клиент «перебрал» свой лимит по кредиту, то разрешить ему отгрузку не имеет право ни один человек в компании, даже собственник. Это исключает поводы для манипуляции клиентами, упрашивания, злоупотребления служебным положением, потому что именно из-за «перекредитования» клиентов, в результате нарушения финансовой дисциплины со стороны компании возникают проблемы, связанные с невозвратом долга.

Если приучить покупателей возвращать деньги вовремя, донести до них, что нарушение договоренности грозит потерями, то риски возникновения просроченной дебиторской задолженности существенно сократятся. «Вышибала» долга

Часто возникает противостояние — финансовая служба утверждает, что тот, кто отгрузил товар клиенту, тот и должен «выбивать» долг. Но не всегда продавец способен эффективно возвращать «дебиторку», потому что изначально он играет позитивную роль. Требуя долги, он приобретает отрицательный имидж, чего всячески пытается избежать. Да, он может вернуть задолженность один раз, но отношения нарушатся, и в результате заказчик может быть потерян. Ради денег очень часто нужно быть жестким, циничным, а хороший продавец не должен демонстрировать эти качества перед клиентом.

При этом взваливать все эти сложности на финансовую службу также неверно. Как правило, она и без того перегружена, хотя многие с трудом могут оценить объем работы, которую выполняют экономисты. Поэтому на продавцах должна сохраняться ответственность хотя бы для того, чтобы они более внимательно относились к отбору клиентов: кому отгружать за 100-процентную предоплату, а кому можно поверить и получить деньги позже. В простых случаях менеджеры могут возвращать долги, всего лишь напоминая клиенту об оплате. Часто этого вполне достаточно: например, счет лежит на столе у главного бухгалтера, но просто затерялся и поэтому не был оплачен. Это не возврат просроченной «дебиторки», не спорная ситуация — это просто внимательность.

Интересное решение проблемы возврата долгов использовал один из крупнейших дистрибьюторов Москвы. Он ввел в свой штат кредитных инспекторов, которые работали непосредственно с клиентом. Таким образом, отгрузками занимались эксклюзивные команды продавцов, которые принадлежали прямому поставщику, а возврат дебиторской задолженности лежал на дистрибьюторе. Появление кредитных инспекторов позволило решить одновременно две проблемы. С одной стороны, за полтора месяца компания в три раза снизила объем просроченной дебиторской задолженности, потому что появились люди, которые работали «на возврат», посещая клиентов. С другой стороны, фирма собрала актуальную клиентскую базу, которая до сих пор была им доступна лишь косвенно, и получила «живой» контакт с товароведами магазинов. Это позволило им в короткие сроки расширить свой продуктовый портфель и быстро вывести на полки товары других производителей — цель, актуальная для многих дистрибьюторов. Работаем сообща

Еще один способ эффективного возврата дебиторской задолженности — работа не только продавца, но и всей компании. В частности, один из самых позитивных практических опытов — это возврат 99 процентов «дебиторки» в срок, великолепный показатель при работе с розницей. Рецепт банально прост: компания разработала регламент возврата. При просрочке «дебиторки» один–три дня действует сэйлз-менеджер. В его обязанности входит созвониться, напомнить, поговорить с различными лицами. Если это не действует, то продавец передает данные в бухгалтерию, и уже этот отдел несет ответственность за выполнение определенных регламентом процедур, таких как подписание актов сверки с клиентом, фиксация сумм дебиторской задолженности. С этого момента все отгрузки клиенту приостанавливаются. Если переговоры с бухгалтерами не приводят к позитивному результату, то, к примеру, на 10-й день документы (акты сверки, накладные, договоры и т. д.) с выверенными суммами передаются в правовую службу. В свою очередь, юристы информируют клиента о том, что на него подадут в суд, если в течение установленного срока деньги не вернутся.

Данный регламент работает настолько эффективно, что до судебного процесса дело доходит не более двух раз в год. Результат очень хороший, и воспроизвести его совсем не сложно. Более того, сейчас есть специальные программные продукты, позволяющие отслеживать просроченную дебиторскую задолженность не просто по шагам, а с автоматическим формированием документов, включая письма, исковые заявления и т. д. Ошибки мотивации

Некоторые фирмы полностью отстраняют менеджеров по продажам от возврата долгов, перекладывая эту функцию целиком на финансовый департамент. Причем иногда руководством используются схемы, при которых экономист получает бонусы не за основную работу, а как раз за возврат «дебиторки». И срабатывает так называемый «шеффилдский» эффект в менеджменте: за что компания поощряет, то сотрудники и делают. Одновременно обязанности, за которые фирма не премирует, но и не штрафует, выполняются в последнюю очередь. Поэтому финансисты, которых мотивировали на возвращение дебиторской задолженности, могут «забыть» про свою основную экономическую работу, им будет выгоднее раз в три месяца вернуть «дебиторку» раньше срока и получить солидный бонус. Так что, распределяя ответственность и бонусы, ни в коем случае нельзя излишне мотивировать сотрудников на выполнение несвойственной им работы. Когда в компании принято, чтобы за платежами следил менеджер, разумно применять уже давно зарекомендовавшую себя практику премирования за эффективную работу. Если сэйлз-менеджер выполнил план продаж и к тому же добился возврата «дебиторки» не за 14, а за восемь дней, то компания вполне может его поощрить, потому что продавец принес ей прямую финансовую выгоду. Лучше использовать принцип, когда премия выплачивается из денег, поступивших с полностью закрытых контрактов. То есть если за контракт поступило 95 процентов денег и продукция отгружена, то он не считается «премиальным», пока не выплатят оставшиеся 5 процентов. Этот способ позволяет добиться великолепных возвратов. Одновременно за просрочку и ошибки в работе продавцов можно штрафовать.

Аршин для «дебиторки»

Очень часто долги измеряют в сумме. Это удобно, но не всегда правильно. Дебиторская задолженность должна измеряться в днях. Данный показатель более универсален и позволяет нивелировать нарушение сроков. К тому же для «горячих» и «холодных» сезонов можно устанавливать разные нормативы. Естественно, если растут продажи, должна ускоряться и оборачиваемость «дебиторки», а клиентов при этом можно кредитовать на большие суммы, не устанавливая каких-то отдельных лимитов.

Рейтинг должников

Скоринг — это балльная оценочная система. Изучив опыт работы компании, подняв ее прошлую историю, можно построить профиль благонадежных и неблагонадежных заказчиков. Необходимо выработать ряд формальных признаков:

  • срок существования клиента,
  • его оборот,
  • «стаж» работы с компанией,
  • случаи прошлых просрочек,
  • деловая репутация собственников компании.

На практике используется до 12 наиболее важных параметров. Исходя из них, каждый заказчик получает свой балл. Чем общий показатель выше, тем на большую сумму можно кредитовать фирму.

На что живут ритейлы

Политика крупных сетевых поставщиков — получать большие отсрочки платежей. Ведь основной доход они получают не от реализации товара, а как раз от покупки в долг. Максимальная партия, которую берет, например, «Ашан», требуя при этом 90 дней отсрочки платежа, реализуется за 14 дней. Соответственно, два с половиной месяца ритейл использует беспроцентный кредит. Если принять внутреннюю ставку эффективности примерно 2 процента в месяц, то несложно посчитать, что он получает еще 5 процентов дохода на финансовых операциях и именно с этих денег имеет возможность оплачивать свою экспансию в регионы.

Андрей Кулинич, профессор Московской школы бизнеса

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное

Комментарии (0)


    Оставить комментарий


    Введите код с картинки:

    CAPTCHA