Синдром собственника

Сегодня российский бизнес делает лишь первые шаги к выстраиванию отношений между собственниками и менеджментом компаний. Это связано с особенностями формирования института собственности и развития управления в России. В конце 80-х годов ХХ века, в период перехода к рыночной экономике, менеджмент молодых российских компаний представлял собой коллектив друзей-единомышленников, которые в разной степени являлись совладельцами. В ходе роста организации определялся удельный вес соучредителей. Каждый из них принимал участие в управлении компанией. У всех владельцев была одна цель – удержать свое предприятие на плаву в быстро меняющихся условиях рынка. Однако впоследствии ситуация стала меняться.

Столкновение интересов

По мере дальнейшего расширения бизнеса менеджерские компетенции некоторых совладельцев перестают соответствовать уровню сложности поставленных задач. Появляется необходимость пригласить в компанию наемных управленцев и делегировать им некоторые оперативные полномочия. Именно это нередко становится камнем преткновения для многих собственников и служит причиной замедления роста некоторых компаний и даже их гибели. Отметим, что немало владельцев преодолевают эти проблемы, выходя на качественно новый уровень развития своей организации. Образуются смешанные команды, в которые наравне с акционерами входят и наемные менеджеры. При этом во главе компании по-прежнему находится контролирующий акционер.

С дальнейшим развитием бизнеса возникает необходимость привлечения новых кадров. Собственникам приходится пользоваться услугами приглашенных генеральных директоров, которые по степени харизматичности должны приближаться к владельцам, а по уровню профессионализма превосходить их. Однако, нанимая такого директора или целую управленческую команду, владелец, как правило, не торопится наделить новых людей неограниченной властью в сфере операционной деятельности фирмы. На сегодняшний момент многие руководители, не участвующие в текущей работе фирмы, придерживаются позиции «Я – владелец». Такой подход может привести к недовольству как менеджмента, так и других сотрудников компании. В результате реакция предприятия на изменения рыночной ситуации может стать замедленной или вовсе пропадет.

В большинстве случаев конфликты происходят из-за столкновения интересов собственника и наемного менеджера. Первый не доверяет наемному руководителю в полной мере, поскольку опасается его властных полномочий. Собственник полагает, что топ-менеджер не заинтересован в долгосрочном развитии бизнеса. Свой отказ «поделиться» обязанностями владелец, как правило, аргументирует тем, что наемного управленца не интересует компания в целом. В лучшем случае последний мотивирован на качественное выполнение своих функций в отдельно взятой дирекции. Наемный руководитель в свою очередь недоволен тем, что его полномочия серьезно ограничены владельцем бизнеса. При этом менеджер, как правило, понимает, что перспективы профессионального роста также не предвидится. В результате столкновение интересов сторон отрицательно отражается на развитии бизнеса.

Типы собственников

Владельца компании, который уже отошел от оперативного управления, особенно интересует, сколько стоят его вложения в дело. Он не занимается вплотную бизнесом, поэтому не видит динамики работы компании и операционных успехов. Его главная цель – стратегическое развитие фирмы. Таким образом, для владельца предприятия прежде всего важен долгосрочный прирост стоимости организации. Поэтому в первую очередь он заинтересован в расширении и развитии бизнеса, пусть даже в ущерб получению прибыли в краткосрочной перспективе.

Совсем другая позиция у собственника, участвующего в оперативном управлении фирмой. С одной стороны, его главная задача – увеличить стоимость компании. С другой – как управленец, он должен получить наибольшее количество наличных денег и ресурсов компании для осуществления управленческих задач. Как владелец он заинтересован в сокращении расходов, росте прибыли и вкладе средств в новый бизнес. Как управленцу ему приходится у себя самого или у совета директоров «отрывать» как можно больше налич- ных ресурсов, чтобы задействовать их в операционной деятельности фирмы, например нанять людей, провести рекламную кампанию и т. д. Такой собственник вынужден определяться с приоритетами. Для того чтобы избежать серьезных проблем, ему необходимо решить, каким образом перейти от решения операционных вопросов к стратегическому управлению.

Очевидно, что для успешного развития организации предпочтительнее, если собственник передаст часть своих обязанностей наемному управленцу. Владелец не будет обременен текущей операционной деятельностью организации и сможет наиболее качественно решать стратегические вопросы.

Неблагоприятные последствия

Рассмотрим, к чему может привести «синдром собственника» на примере.

Предположим, акционеры компании «Альфа» пригласили менеджера принять участие в новом проекте – создании передового машиностроительного предприятия, претендующего на лидирующие позиции в своем сегменте рынка. На начальном этапе все руководители принимали участие в проекте без функционального разделения обязанностей. Активное участие акционеров «Альфы» в оперативном управлении в тот момент было весьма кстати, поскольку это компенсировало дефицит руководящих кадров и отсутствие организационной структуры. По мере развития компании стало очевидно, что работать как прежде уже нельзя. Поэтому постепенно на предприятии стала формироваться полноценная организационная структура, штат фирмы пополнился новыми сотрудниками. Однако при этом собственники не предоставили генеральному директору полномочия по формированию управленческой команды, а осуществили этот процесс самостоятельно. В итоге на работу было принято шесть менеджеров высшего звена. Каждый из них обладал правом прямого выхода на собственников. Полномочия по управлению финансами предприятия и формированию производственного плана также остались у собственников.

Заметим, что решения владельцев базировались на интуитивном понимании направления движения фирмы и не были согласованы с реальной ситуацией на рынке. Поэтому неудивительно, что взгляды собственников оказались далеки от действительности. Все попытки менеджеров повлиять на учредителей, указав на ошибочность такого подхода, жестко пресекались. Несмотря на то что руководители подкрепляли свои утверждения объек- тивными данными, собственники «Альфы» оставались непреклонны в своих решениях.

Неурегулированные взаимоотношения в управленческом аппарате компании привели к отчуждению менеджмента. В результате постоянных ошибочных действий компания потеряла стратегического партнера и стала стремительно утрачивать позиции на рынке. Всю ответственность за происходящие негативные изменения собственники возложили на менеджмент. Уход из «Альфы» генерального директора и большинства ключевых руководителей не улучшил ситуацию и привел к проявлению на предприятии «синдрома неповоротливого бегемота».

Ищем виновных

Собственники «Альфы» изначально не были готовы делегировать полномочия, передав все функ-ции оперативного управления менеджменту, и сосредоточиться на стратегии развития фирмы. Это и стало основной предпосылкой неудачи проекта. Вероятно, владельцы опасались прихода сильной команды наемных менеджеров, лояльных генеральному директору. Учредители полагали, что новые руководители не будут достаточно преданы групповым и их личным интересам. Ситуацию «Альфы» усугубило то, что владельцы физически не могли ежедневно участвовать в работе компании, а потому осуществляли некачественное оперативное управление.

Здесь также можно отметить отсутствие у менеджмента дипломатических навыков. Вероятно, руководителям следовало постепенно готовить акционеров к тем или другим шагам в бизнесе. Причем немаловажную роль сыграло бы умение идти на компромисс, убеждать собственников в своей правоте без нажима.

В результате компания «Альфа» не достигла намеченных показателей, а прекрасная бизнес-идея оказалась загублена бездарной реализацией.

Лекарство еще не изобрели

Подводя итоги, можно сделать вывод, что «синдром собственника» на определенном этапе развития компании не только негативно влияет на жизнеспособность бизнеса, но и весьма опасен для него. Главное искусство успешного менеджера состоит в преодолении такой позиции владельца фирмы. Самое печальное, что однозначного рецепта, который позволил бы решить проблему таких взаимоотношений, не существует. Чтобы преодолеть «синдром собственника», владельцам компа-нии следует изменить собственный менталитет.

Альтернативой для менеджера может стать переход в разряд собственников. Он также может привлечь стратегического инвестора, который станет владельцем, не вмешивающимся в процесс управления. Руководителям предприя-тий, которым пришлось столкнуться с «синдромом собственника», можно посоветовать заключить специальный контракт. В этом документе следует закрепить обязанности менеджера относительно использования ресурсов компании и порядок распределения доходов между ним и владельцем фирмы.

Очевидно, что в настоящее время тема взаимоотношений собственника и менеджера становится все более актуальной, поскольку отечественный бизнес все больше зависит от качества управленческих команд. На рынке появилось немало профессионалов в различных областях менеджмента. Это люди с богатым опытом работы, как в крупных российских компаниях, так и в зарубежных организациях. Продолжается процесс консолидации отраслей, регионального расширения предприятий, диверсификации бизнеса. Поэтому проблема органичного разделения полномочий между собственниками и менеджерами выходит на первый план. Грамотное распределение обязанностей требуется многим компаниям, поскольку основной задачей владельцев становится эффективная эксплуатация своих активов.

К тому же при передаче полномочий наемному менеджеру повышается привлекательность бизнеса для участников российского финансового рынка и иностранных инвесторов. А именно в их средствах сегодня заинтересованы отечественные компании.

Взгляд на Запад

Проблема преодоления «синдрома собственника» актуальна не только для молодых рыночных экономик, подобных российской, но и для развитых стран. Каждое общество в своем экономическом развитии проходит стадию разделения обязанностей по управлению компаниями и прав собственности на них. В свое время аналитики выделили несколько этапов разделения функций учредителей и менеджмента в большинстве развитых стран. Так, в начале ХХ века в американских компаниях собственность и управление компаниями находились в руках владельцев, их семей и наследников. С развитием бизнеса и ужесточением государственного регулирования в США появилась новая бизнес-каста наемных менеджеров. Такой ход позволял защитить права миноритарных акционеров. Именно эти менеджеры во многом определили развитие глобального бизнеса, поскольку были профессионалами по управлению сложными и многовариантными процессами.

Андрей Мишанов, партнер консалтинговой компании Expert-Group