Реструктуризация без проблем

Реструктуризация без проблем

27.11.2006

В каждой развивающейся компании однажды наступает момент, когда ее владельцу приходится пересмотреть существующий подход к работе. Чаще всего это происходит лишь тогда, когда в бизнесе возникают проблемы, появляется необходимость вывести компанию на новый уровень развития или привлечь внешние инвестиции. Для этого нужно перестраивать работу организации. О том, как это сделать более эффективно, рассказали участники конференции «Реструктуризация как инструмент повышения инвестиционной привлекательности компаний». Организатором мероприятия, прошедшего недавно в Москве, выступила финансовая компания «Русский Инвестиционный Клуб».

В ходе конференции специалисты рассмотрели ряд вопросов, которые могут возникнуть у владельцев компаний в процессе реструктуризации. Безусловно, собственников фирм, которые только планируют менять структуру бизнеса, прежде всего интересуют проблемы, касающиеся организации этой процедуры. Нередко они торопят события и, не разобравшись в ситуации до конца, принимают поспешные решения о реструктуризации компании. Поэтому нет ничего удивительного в том, что процедура в результате оказывается неэффективной. Чтобы этого избежать, владельцам следует четко понимать, что на данном этапе мешает компании достичь поставленных целей и какие инструменты при этом будут самыми подходящими. Для того чтобы принять решение о реструктуризации, необходимо взвесить все «за» и «против» и провести объективный расчет.

Алгоритм выбора решения

Тому, как вести себя начинающим владельцам на начальном этапе реструктуризации, чтобы впоследствии избежать многих проблем, был посвящено выступление Вячеслава Гвоздева, финансового директора ГК «Новые Черемушки». Он отметил, что в первую очередь владельцам бизнеса следует провести мониторинг состояния компании. Это поможет собственнику определить негативные симптомы проблем на предприятии и причины их возникновения. Затем следует определить потенциальные цели и варианты их достижения. Для того чтобы выбрать оптимальное решение, Вячеслав Гвоздев посоветовал владельцам рассчитать коэффициент рациональности по следующей формуле:

R = (a Выгоды – b Потери) / Затраты, где

R– коэффициент рациональности решения;

a Выгоды – вероятность выгоды;

b Потери – вероятность потерь.

Таким образом, чем коэффициент R выше, тем решение рациональнее. Когда оптимальный путь достижения цели будет найден, потребуется спланировать дальнейшие действия и проконтролировать ход их исполнения.

Г-н Гвоздев выделил также некоторые важные моменты реструктуризации. Прежде всего в компании следует ввести стандартизацию внутрифирменной терминологии. Это позволит всем участникам рабочего процесса говорить на одном языке. В своих действиях владельцам следует руководствоваться следующим правилом: иногда лучше сделать быстрее, чем точнее. В противном случае может получиться так, что собственники будут оптимизировать свои решения, а в это время ситуация в компании серьезно изменится. Также докладчик посоветовал руководителям ставить задачи с одним критерием, ведь их решить гораздо легче, чем проблемы с несколькими критериями оптимальности. Количественный подход к анализу состояния фирмы должен дополнять качественный. Это даст компании возможность применять на практике научно обоснованные технологии для того, чтобы улучшить экономику бизнеса.

Нюансы управления реструктуризацией

Однако даже если процедура перестройки бизнес-процессов хорошо продумана, то в ходе ее реализации все же могут возникнуть некоторые трудности. Как избежать многих проблем при реструктуризации, рассказал Петр Сазонов, руководитель проекта ОАО НПО «Сатурн». Он отметил, что одной из основных предпосылок к реструктуризации компании является ситуация, когда несколько различных направлений бизнеса «варятся в одном котле». При этом очень сложно понять, какое из них невыгодно и почему. Однако, по мнению г-на Сазонова, прежде чем принять решение о реструктуризации, владельцы предприятия должны обдумать три главных вопроса: для чего компании нужна реструктуризация? Какие на то есть причины? Какая именно реструктуризация нужна компании?

Петр Сазонов предложил свой вариант формулировки термина «реструктуризация». По его мнению, это процесс изменения профиля деятельности предприятия, сопровождаемый целесообразными преобразованиями в структуре его активов, заемных источников финансирования, капитала, штата и управления компанией.

Выступающий выделил несколько базовых подходов, которые компания может использовать в процессе реструктуризации:

  1. Для того чтобы бизнес был успешным, важно использовать возможности, а не решать проблемы.
  2. Возможности компании определяются внешней средой, и в первую очередь наличием платежеспособного спроса на результаты бизнес-деятельности.
  3. Заниматься следует тем направлением, где у предприятия уже есть относительные конкурентные преимущества или их можно достаточно быстро приобрести.
  4. Ключевой элемент стратегии бизнеса – сконцентрировать ограниченные ресурсы на минимальном количестве наиболее перспективных направлений деятельности.

Если компания в процессе реструктуризации планирует выделить одно из направлений бизнеса в отдельную фирму, то ей не обойтись без составления план-графика действий (ПГД). В этом документе задачи предприятия указаны в форме действий, которые необходимо совершить для их решения. В ПГД также указываются сроки начала и завершения каждой работы и имена ответственных руководителей и специалистов. Докладчик привел примерное содержание ПГД:

  1. Проектирование бизнеса.
  2. Регистрация предприятия.
  3. Формирование имущественного комплекса компании (объекты длительного пользования и оборотные средства).
  4. Создание нематериальных активов предприятия и разрешительной документации.
  5. Реорганизация бизнес-процессов компании.
  6. Реформирование договорных отношений с контр-агентами.
  7. Реорганизация управления.
  8. Организационно-штатные изменения.
  9. Общественная поддержка процесса создания фирмы.

Таким образом, чтобы в процессе реорганизации не была упущена ни одна деталь, владельцам необходимо проработать каждый пункт этого плана. Важное замечание докладчика: как правило, на практике не удается уложиться в сроки, указанные в ПГД. Однако в документе они обязательно должны быть прописаны. Это является своеобразным элементом контроля.

Используйте нерезидентные элементы!

Многие крупные компании, в которых проходит реструктуризация, ставят своей целью повышение инвестиционной привлекательности организации. Некоторым предприятиям вполне достаточно выйти на высокий уровень в пределах отечественного рынка. Однако наиболее амбициозные владельцы стремятся заполучить иностранный капитал. Как это ни удивительно, повысить инвестиционную привлекательность на международном уровне поможет реструктуризация. Каким образом этого можно достичь, присутствующие узнали из выступления Оксаны Белевич, управляющего партнера компании «Русский Инвестиционный Клуб Консалтинг». Она рассказала участникам конференции о преимуществах использования нерезидентных элементов при реструктуризации предприятия. Перенеся одно из направлений бизнеса за рубеж, отечественная компания сможет выйти на международный рынок. К тому же немаловажным фактором является более надежная защита инвестиций на территории иностранного государства.

По мнению г-жи Белевич, не стоит забывать и об оптимизации налогообложения. Используя нерезидентные элементы при реструктуризации, предприятие получает те преимущества, которые дает международное налоговое планирование. Одним из его инструментов является международное соглашение об избежании двойного налогообложения. Нередко участникам бизнес-сообщества приходится слышать, что в крупных группах компаний нерезидентные элементы представляют собой исключительно офшоры. Однако Оксана Белевич считает это утверждение не совсем верным. Она предложила образно разделить нерезидентов на две группы: «офшоры» и «оншоры». Первые регистрируются в офшорных юрисдикциях, которые недостаточно детально проработали законодательную базу. При соблюдении ряда условий компании могут получить освобождение от уплаты налогов в стране инкорпорации. Как правило, такими условиями являются: учреждение компании нерезидентами, неполучение дохода в стране инкорпорации и невладение недвижимостью. Таким образом, можно утверждать, что офшорные организации не являются налоговыми резидентами той страны, где они были созданы.

В том, что касается оншорных юрисдикций, можно сказать о существовании некоторых налоговых льгот. Для того чтобы их получить, компания должна обладать абсолютным налоговым статусом резидента и заниматься определенными видами деятельности: организацией холдингов, финансовой работой и в некоторых случаях – торговлей.

Сделать выбор между офшорами и оншорами компании придется самостоятельно. Это значит, что никаких жестких законодательных запретов нет практически ни в одном государстве. Если для предприятия, которое проводит реструктуризацию и создает нерезидентный элемент, прежде всего важны репутация и прозрачность, то предпочтение лучше отдать оншорной юрисдикции. В случае, когда приоритет для фирмы имеют гибкость и конфиденциальность, организации больше подойдет офшор.

В конце своего выступления г-жа Белевич еще раз отметила преимущества использования нерезидентных элементов при реструктуризации. Иностранные инвесторы охотнее сотрудничают с такими компаниями, чем с российскими. Это связано с тем, что неустойчивость отечественного законодательства и судебной власти, как правило, пугает инвесторов. Вопросы доверия российским партнерам также стоят очень остро. Поэтому создание нерезидентной структуры позволит компании повысить свою инвестиционную привлекательность.

Делитесь обязанностями и рисками

Реструктуризация позволяет владельцам фирмы понять, на каком уровне выполняется каждый бизнес-процесс. При этом нередко оказывается, что часть из них выполняется неэффективно или же они вообще не слишком важны для предприятия. В этом случае при реструктуризации можно поручить выполнять эти работы сторонней фирме. Однако выбрать, какие именно процессы передать на аутсорсинг, бывает не просто. Выступление Дмитрия Хлебникова, директора Центра управления преобразованиями ОАО «ГМК “Норильский Никель”», было посвящено использованию аутсорсинга при реструктуризации компаний. Аутсорсинг – это процедура использования сторонней организации для проведения регулярно требуемых заказчику работ. Г-н Хлебников выделил некоторые возможные на сегодняшний день варианты применения аутсорсинга:

  • привлечение сторонних подрядных организаций на конкурсной основе;
  • установление долгосрочных партнерских отношений по промышленной кооперации;
  • выведение части бизнес-системы в самостоятельные хозяйствующие субъекты для того, чтобы включить конкурентные механизмы получения товаров/услуг;
  • привлечение персонала, управление которым требует нетипичных или отсутствующих в бизнес-системе знаний и навыков;
  • передача части рисков хозяйственной деятельности профессиональным подрядным организациям.

Г-н Хлебников в своем выступлении рассмотрел Матрицу аутсорсинга (МА). Она представляет собой инструмент анализа и принятия решений по аутсорсингу для любой компании. Причем объектом в данном случае может быть подразделение, предприятие, компетенция и т. д.

Состояние предприятия, согласно Матрице аутсорсинга (см. рис.), оценивается по двум направлениям (см. табл.).

Однако существуют определенные границы применения данной модели. Так, одно из ограничений – использование МА возможно лишь для регионов с наличием рыночной конкурентной среды. Докладчик рассмотрел использование Матрицы аутсорсинга на примере конкретной компании, которая занимается производством и реализацией золота. Ниже перечислены основные показатели ситуации в том сегменте рынка, где работает предприятие:

  • производство золота обусловлено составом руд и требованиями законодательства;
  • в России существует много мелких разрозненных производителей золота, в том числе государственных, планировавшихся к аукционной приватизации;
  • долгосрочное прогнозирование показывает перспективность золота и неуклонный рост спроса на него;
  • объем золоторудных запасов России – второй по величине в мире;
  • технологии производства известны и доступны;
  • существуют источники денежных средств для приобретения и консолидации золоторудных активов;
  • кроме того, можно говорить и о жестком контроле со стороны государства. Это повышает риски хозяйствования.

Учитывая все показатели, можно сделать вывод, что стратегическая важность данного направления для фирмы – на среднем уровне. А вот рыночные возможности компании очень высокие. В результате на Матрице аутсорсинга точкой пересечения стала графа с действием – «Выделяй бизнес-единицу (диверсификация)». Аналогичным образом докладчик предложил оценить отдельные элементы технологического процесса компании. В итоге оказалось, что часть из них гораздо выгоднее передать на аутсорсинг сторонней компании – профессионалу.

В заключение г-н Хлебников выделил несколько важных моментов, на которые следует обратить внимание во время использования аутсорсинга или перед тем, как принять решение о передаче некоторых функций сторонней организации. Эффективный аутсорсинг, по мнению докладчика, представляет собой не временное явление. Это прежде всего достижение долгосрочного партнерства. Даже если для компании переданные работы не являются стратегическими, то для провайдера они важны. Эффективность аутсорсинга определяется открытостью и доверием партнеров. Достичь таких взаимоотношений позволяет SLA (Service Level Agreement) или соглашение о стратегическом партнерстве. Задачей аутсорсинга является не «спихивание головной боли», а передача рисков, что зачастую требует соответствующего вознаграждения.

Матрица аутсорсинга

(По вертикали -- Стратегическая важность, по горизонтали -- Рыночная возможность)

Хорошая
Учись, покупай компетенции и технологии
Развивай технологии, защищай рынки
Защищай компетенции, развивай рынки
Средняя
Покупай на рынке – партнерство и долгосрочные отношения с лидером отрасли
ИЗУЧИ более подробно то, что ты делаешь
Выделяй бизнес-единицу (диверсификация)
Низкая
Покупай на рынке – тендерный выбор и снижение издержек
Покупай на рынке – партнерство с инновационными поставщиками
Выделяй и продавай бизнес-единицу

Слабая
Средняя
Высокая

Составляющие Матрицы аутсорсинга
Стратегическая важность
Рыночные возможности
  • Стремление собственника
  • Прибыльность операций
  • Риски хозяйствования
  • Технологические риски выведения
  • Социальные и политические аспекты
  • И т. д.

  • Наличие и динамика спроса
  • Качество услуги/продукта
  • Вход на новые рынки
  • Цена (издержки)
  • Конкурентная позиция
  • Динамика производства
  • И т. д.

Ольга Сизова, эксперт «Консультанта»

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное