Марина Траченко: Ошибок бюджетирования можно избежать

Марина Траченко: Ошибок бюджетирования можно избежать

23.06.2006

Система бюджетирования существует в большом количестве фирм. Поэтому многие организации имеют возможность на собственном опыте убедиться в ее преимуществах. Однако, как и любая методика, бюджетирование имеет не только достоинства, но и недостатки. Так, при планировании доходов и расходов фирм сотрудники нередко допускают ошибки. О том, как их исправить и предотвратить в будущем, «Консультанту» рассказала Марина Траченко, директор департамента постановки управленческого учета и бюджетирования «ФДП Технолоджис».

– Марина Борисовна, как известно, от ошибок никто не застрахован. Также очевидно, что просто исправлять их недостаточно. Нужно еще и выяснить причины, которые к ним привели. Почему в системе бюджетирования фирм возникают ошибки?

– К сожалению, во многих организациях сотрудники, которые планируют, анализируют данные бюджетов и контролируют их исполнение, не понимают сути системы бюджетирования. В результате она далеко не всегда ориентирована на конкретные результаты и увязана со стратегическими целями компании. В свою очередь, руководители фирм достаточно часто обращают внимание лишь на точное исполнение бюджетов. Но ведь, по идее, они нужны вовсе не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. То есть основную причину ошибок я вижу в неправильном подходе к постановке бюджетирования в компании.

– По Вашему мнению, бюджетирование – это инструмент управления или все же контроля?

– Бюджетирование – это технология управления компанией. Она включает в себя планирование, анализ и контроль за тем, как исполняют бюджет центры финансовой ответственности (ЦФО) и фирма в целом. Управленческие решения принимают на основе информации, которую предоставляет система бюджетирования. Контроль – лишь одна из ее функций. Так, данные об отклонениях фактических бюджетных показателей от запланированных позволяют достичь сразу нескольких целей. Во-первых, на их основе можно принимать управленческие решения в отношении сотрудников фирмы, которые отвечают за исполнение бюджетов. Во-вторых, они позволяют корректировать и уточнять планируемые показатели на следующий бюджетный период. Наконец, с их помощью можно выявить проблемные области, которые требуют первоочередного внимания.

– Какие типичные ошибки бюджетирования можно встретить в российских фирмах?

– Немало серьезных ошибок допускают сотрудники ЦФО. Причина может быть в том, что они недостаточно четко представляют себе специфику бюджетов доходов, расходов (БДР) и движения денежных средств (БДДС), а также их взаимосвязь между собой. Например, в небольших организациях доходы и расходы нередко отождествляют с денежными потоками.

Кроме того, зачастую финансисты компаний неправильно применяют методы расчета бюджетных данных. Это, в свою очередь, негативно отражается на финансовых показателях организации. Допустим, система бюджетирования фирмы основана на планировании прибыли. То есть показатели бюджетов формируют методом начисления. В этом случае руководство может столкнуться с тем, что, несмотря на успешную работу компании, регулярно возникают кассовые разрывы.

С другой стороны, если формировать бюджеты исключительно кассовым методом, будет сложно определить тенденции развития бизнеса. Так, денежный поток может быть стабильным. Но при этом его обеспечивает, например, непрерывный рост кредиторской задолженности. В бюджете, который сформирован по кассовому методу, эта важнейшая информация останется за кадром. Вместе с тем финансовая устойчивость организации будет стабильно падать. Очевидно, чтобы бизнес успешно развивался в долгосрочной перспективе, прибыль компании должна расти. Кредиты стоит привлекать только при положительном финансовом леверидже*.

Марина Борисовна, существует ли закономерная связь между размером компании и видами бюджетных ошибок, которые допускают сотрудники?

– Безусловно, да. Крупным организациям свойственна следующая «болезнь». Большие масштабы бизнеса приводят к тому, что функции управления денежными потоками и расходами фирмы обособляют уже на уровне организационной структуры. Так, БДДС формируют, как правило, в финансовом отделе, а БДР – в ПЭО, отделе бюджетного планирования или подразделениях фирмы с аналогичными функциями. Очевидно, что в результате постановки бюджетирования силами различных отделов может получиться, что статьи БДР и БДДС окажутся несопоставимыми. Ведь специалисты разных подразделений, скорее всего, будут по-разному толковать одноименные статьи.

Бюджетным моделям крупных компаний присущ еще один серьезный недостаток. Бюджеты расчетов и дебиторско-кредиторской задолженности у них могут быть некорректными или вовсе отсутствовать. А ведь они, по сути, – связующее звено финансовых планов, на основе которых формируют БДР, и бюджетов, позволяющих составить БДДС в целом по организации. Например, нередко контрагенты компании являются одновременно и дебиторами, и кредиторами. Чтобы в дальнейшем у фирмы не возникло проблем с сопоставимостью БДР и БДДС, в бюджете дебиторско-кредиторской задолженности целесообразно предусмотреть статью «Взаимозачеты». А если хочется получить более детальный анализ отклонений планируемых показателей от фактических и контролировать их, в бюджете нужно выделить подстатьи. Например, в строительной компании ими могут быть материалы, монтажные работы, инструмент и т. д.

Допускают ли компании среднего бизнеса те же ошибки, что и крупные?

– Типичный недостаток систем бюджетирования большинства фирм – их автономность. Как следствие, нередко они не соответствуют учетной системе, в которой формируются фактические данные бюджета. Очевидно, что в этом случае его планируемые показатели будут другими. Ведь специалисты-бюджетники и сотрудники бухгалтерского отдела работают по разным методикам и справочникам. По этой причине бывает непросто оценить эффективность работы отдельных центров финансовой ответственности и фирмы в целом. Безусловно, все это препятствует эффективному бюджетному управлению компанией.

Существуют ли в настоящее время типовые решения по устранению таких ошибок?

– В первую очередь, при постановке системы бюджетирования нужно обеспечить ее интеграцию с учетными системами компании. Очевидно, что для этого целесообразно унифицировать аналитические разрезы счетов и справочники. При этом необходимо принять во внимание основные положения учетной политики фирмы. Речь идет, например, о методах расчета стоимости запасов, формирования незавершенного производства, распределения косвенных затрат по ЦФО и т. д. Особое внимание следует уделить методике и регламенту разработки БДР и БДДС. Важно избежать несогласованности этих бюджетов и предотвратить несопоставимость платежей и доходов или расходов.

Какие проблемы бюджетирования, по Вашему мнению, наиболее актуальны на данный момент?

– Помимо упомянутых типичных для бюджетирования «технических» ошибок, существуют и «идеологические» проблемы. На мой взгляд, именно последние наиболее актуальны сегодня для компаний. Их суть заключается в том, что топ-менеджмент не связывает систему бюджетирования с достижением целей бизнеса. Таких примеров немало. Так, в ряде энергетических компаний, которые были созданы в ходе реформы РАО ЕС, бюджеты формируют автономно от стратегии. А системы бюджетирования некоторых ГРЭС, ТЭЦ напоминают хранилища данных для управленцев. Они, по сути, дублируют данные бухгалтерской отчетности, но при этом структурно не соответствуют учетным системам. Такая версия бюджетной модели вынуждает эти организации затрачивать массу времени и усилий на то, чтобы выяснить, насколько план расходится с фактическими данными. Хотя им в первую очередь необходимо проанализировать причины отклонения от намеченной траектории развития.

– Какие ошибки в бюджете труднее всего исправить?

– Как и в любом деле, наиболее сложно скорректировать системные ошибки. Они возникают, когда сотрудники ЦФО допускают оплошности при формировании краеугольных элементов системы бюджетирования. Речь идет о финансовой структуре организации и аналитических разрезах счетов. Такие ошибки особенно сложно исправить, если автоматизация бюджетирования уже завершилась.

– Кто должен вносить исправления в бюджет?

– Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Порядок корректировки бюджета на стадиях планирования и исполнения должно регламентировать внутреннее Положение о бюджетировании. Этот процесс, как правило, состоит из множества стадий. Например, в БДДС корректировки достаточно часто производят с помощью заявок на платеж. А на уровне казначейства нередко предусматривают определенный лимит отклонений запланированных платежей от фактических. Однако у руководителя фирмы, исполнительного и генерального директоров свои лимиты. Очевидно, что от того, на какой стадии исполнения бюджета обнаружат сверхлимитные отклонения плана от факта, зависит, кто будет вносить корректировки в бюджет.

– Кто обычно следит за исполнением бюджета организации? Какую ответственность несет этот сотрудник за свои ошибки?

– Как правило, в компаниях за результаты бюджетного процесса отвечает заместитель генерального директора по экономике и финансам. Вместе с тем руководители ЦФО всех уровней должны нести ответственность за подконтрольные им бюджеты. При этом я считаю, что обеспечивать своевременность и точность отражения бюджетных данных следует субъектам бюджетирования.

На мой взгляд, помимо наказания за невыполнение бюджета, следует стимулировать отдельные ЦФО и их руководителей за достигнутые результаты. Однако на практике такая возможность появляется, если ЦФО не только составляет бюджет, но и контролирует его исполнение, то есть деятельность центра влияет на фактические показатели бюджетов.

Как правило, бюджет разрабатывают на год вперед. За это время у компании часто появляются новые возможности. Означает ли это, что она не сможет их реализовать, потому что они не запланированы?

– Бюджет не должен быть догмой. Абсолютно неприемлемо, когда руководство фирмы любые отклонения от плана воспринимает как негативные. Ведь управление – не только наука, но и искусство. Найти и эффективно использовать новые возможности – сродни талантливой импровизации в музыке.

– Как Вы считаете, на какой срок лучше всего планировать бюджет?

– У каждой конкретной фирмы будет свой оптимальный срок. Рекомендовать его для всех организаций невозможно. Поэтому я могу говорить только о среднем периоде. Допустим, крупным компаниям, чтобы сформировать, согласовать, скорректировать и утвердить бюджеты на год, необходимо полтора-два месяца. Чтобы спланировать бюджет на месяц, им требуется от 10 до 20 дней. А, например, период разработки бюджета продаж научно-исследовательского института Министерства обороны привязан к срокам планирования государственного бюджета.

Как, по Вашему мнению, можно свести бюджетные ошибки к минимуму?

– Система бюджетирования должна отражать под- ход руководства к управлению компанией. В свою очередь, директор фирмы должен понимать стратегию развития бизнеса. Ее нужно сформулировать в виде четких тактических целей и задач. Сотрудникам центров финансовой ответственности необходимо отразить их в системе бюджетных показателей. Именно таким мне представляется современный подход к руководству компанией – управление, которое ориентировано на результат. В свою очередь, бюджетирование должно быть инструментом реализации этой политики управления. В таком случае ошибок можно если не полностью избежать, то минимизировать.


* Леверидж (от англ. leverage) – соотношение:

  1. вложений средств в ценные бумаги с фиксированным доходом (облигации, привилегированные акции) и в бумаги с нефиксированным доходом (обыкновенные акции);
  2. запаса товаров и суммы капитала;
  3. капитала компании и заемных средств.

Беседовала эксперт «Консультанта» Василя Бикбаева

Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное