Каждому рублем по заслугам

В зависимости от оклада

Во многих организациях сотрудников бухгалтерии премируют одновременно с остальными работниками. И премии всем начисляют пропорционально зарплате. В итоге все бухгалтеры, вне зависимости от того, что и как они делают, получают в конце месяца (квартала, года) гарантированное поощрение – в размере определенного процента от оклада.

Такой подход хорош своей простотой. Ведь если премия не зависит от качественных показателей работы, отпадает необходимость вести их постоянный учет. «У меня и без этого забот хватает, – объяснила свою позицию Ирина Тихомирова, главбух крупной торговой компании из Санкт-Петербурга. – Я просто не могу себе позволить тратить время на то, чтобы еще и подсчитывать количество допущенных ошибок и своевременность введенных операций. А сотрудников, которые постоянно ошибаются и не справляются со своими обязанностями, я либо пытаюсь научить, либо увольняю, – заявила Ирина. – По моему мнению, если человек не хочет работать, никакие дополнительные стимулы не помогут».

Специалист по технологиям управления персоналом Михаил Гордеев с таким подходом категорически не согласен: «Если размер премии зависит только от оклада, у сотрудников есть только один стимул – приходить на работу, но не работать лучше, – считает он. – В этом случае механизм премирования никак не связан с мотивацией сотрудников, а значит, работает вхолостую».

Всем поровну

Некоторые главбухи распределяют сумму премии поровну, пытаясь никого не обидеть или улучшить атмосферу в коллективе. Именно так поступает Татьяна Гарная, главбух Большого Московского цирка на проспекте Вернадского: «Руководство премирует нас за успешную сдачу годового отчета. Причем всех сотрудников бухгалтерии одинаково. Я думаю, что это правильно. У главбуха зарплата больше, поэтому я не считаю, что он должен получать еще и повышенную премию. А то, что работы у главного много, так мы все вместе сидим вечерами, поэтому работы у всех хватает. Мне кажется, что нужно делить деньги так, чтобы всем было хорошо».

Специалист по мотивации персонала Александр Макаров категорически против такой «справедливости»: «Нет ничего хуже, чем фиксированные премии, – считает он. – Ведь даже работающие на одинаковых должностях и занятые одной и той же работой бухгалтеры могут пропускать через себя совершенно разные объемы». Поэтому тем, кто делает больше, будет обидно получить одинаковое поощрение с теми, кто делает меньше.

Вводим коэффициент результативности

«Лучше всего люди работают, когда их зарплата складывается из двух частей, – считает Александр Макаров. – По моему мнению, у каждого сотрудника должен быть постоянный оклад и премиальная часть. Тогда зарплату нужно рассчитывать по формуле:

итоговая зарплата = оклад + оклад x результативность работы.

То есть месячный заработок сотрудника может быть больше или меньше, в зависимости от его успехов. Но обязательно должны быть пограничные условия, чтобы не пришлось платить премии, например, когда работник справляется со своими обязанностями только наполовину. Поощрять стоит, если за месяц сделано не менее 70 процентов от объема, который указан в должностной инструкции. То есть при 69 процентах сотрудник получит один оклад. А при 70 или 85 процентах – 1,7 или 1,85 оклада. Понятно, что в денежном эквиваленте эта разница будет весьма существенной, и сотрудники будут стараться выложиться хотя бы на 70 процентов».

Похожую систему премирования ввела на своем предприятии Светлана Чекмарева, главбух крупного предприятия из Москвы. «Обязанности всех бухгалтеров мы разделили на группы, например заполнение первички, сдача отчетности в различные фонды, выдача справок другим сотрудникам фирмы, – рассказывает она. – По каждой группе разработали нормы: сроки исполнения и правильность.

Всем бухгалтерам мы раздали таблицы, в которые они записывают свои действия, время получения задания и когда оно было выполнено. А потом сверяют время исполнения с нормативом. Если все сделано в срок, то коэффициент результативности будет равен единице. С опозданием – более низкий коэффициент в зависимости от величины задержки. За досрочное выполнение, наоборот – повышающий. По итогам месяца я рассчитываю среднее арифметическое по каждому сотруднику, – объяснила Светлана. – Конечно, это прибавляет работы, но зато хорошо видно, насколько они справились со своими обязанностями».

«Критериев качества исполнения работы и, соответственно, коэффициентов может быть несколько, – добавил Александр Макаров. – Это позволит более точно оценить работу каждого сотрудника. Общая результативность будет рассчитываться путем перемножения коэффициентов».

По результатам проверок

В некоторых компаниях принято премировать бухгалтеров по результатам налоговой проверки. Либо по результатам аудиторской проверки (если для компании ее проведение является обязательным). «Всегда лучше, чтобы выводы о качестве работы сотрудников сделали сторонние специалисты, – считает Марина Ножкина, главбух иностранной компании из Новосибирска. – Проверяющие из налоговой инспекции или аудиторы более точно оценят работу бухгалтеров. А о количестве ошибок на каждом участке можно будет узнать из акта налоговой проверки или из аудиторского заключения. Распределяя премиальный фонд, главбуху останется только сослаться на их мнение».

Однако и этот подход не дает стопроцентной гарантии. Ведь как известно, объективность налоговых инспекторов оставляет желать лучшего. В ходе проверки они могут формально придираться к каждой бумажке. Однако это еще не значит, что действительно допущены серьезные ошибки в бухгалтерском и налоговом учете операций.

Казалось бы, аудиторы в этом плане более лояльны. Ведь компании платят им деньги за реальные практические советы, а не за формальные придирки. Но к сожалению, это не всегда себя оправдывает. «Несколько лет нас вела одна аудиторская фирма, – рассказывает главный бухгалтер Мария, – вопросов никаких не было, все делали, как они говорили. В прошлом году мы сменили аудиторов. И что вы думаете? Оказалось, чуть ли не в каждой проводке ошибки! Заключение выдали условное с кучей замечаний. Я, конечно, понимаю, что искать ошибки – их работа. Но что же получается – сколько аудиторов, столько и мнений?»

Процент от прибыли или оборота

Еще один из старейших способов: премировать сотрудников пропорционально росту прибыли компании. «Каждый квартал всем сотрудникам бухгалтерии, в том числе и главбуху, руководство начисляет премии в зависимости от прибыли, полученной предприятием в этом квартале. Такие же премии получают все сотрудники предприятия без исключения», – сообщила нам Татьяна Ульянова, главный бухгалтер компании «Эн-Эс Джи». Понятно, что при таком варианте премирования личная заслуга каждого сотрудника в получении предприятием прибыли остается неоцененной.

Поэтому в некоторых случаях логичнее ориентироваться не на прибыль, а на оборот. Особенно когда есть четкое разделение между бухгалтерами по различным видам деятельности компании. Например, оборот по услугам за квартал может вырасти, а по производству – остаться на том же уровне. Тогда понятно, что объем работы по услугам увеличился. Пропорционально ему должны вырасти и премии сотрудников, занятых на этом участке.

За повышение квалификации

Еще один из мотивов поощрения – профессиональный рост. Многие главбухи дополнительно премируют сотрудников, принимавших участие в реализации сложных и трудоемких контрактов. Ведь зачастую условия сделки изменяют ежедневно. И бухгалтеру приходится постоянно подстраиваться и составлять нужные документы.

Премируют бухгалтеров и за освоение нового участка работы. Например, ростовский главбух Елена Королева ввела у себя следующую систему: «Однажды две мои сотрудницы попросили на месяц поменяться участками – чтобы освоить новое направление. Когда одна из них ушла в отпуск, вторая взяла на себя ее обязанности. И отлично справилась. Это натолкнуло меня на мысль периодически менять бухгалтеров местами. А чтобы поддержать интерес, я выплачиваю премию, конечно, если сотрудник хорошо справляется с новой работой. Теперь у нас нет проблем, если кто-то заболеет или уйдет в отпуск».

Некоторые крупные компании стремятся поощрять желание сотрудников повышать свои знания. Бухгалтеров часто направляют на курсы повышения квалификации или тематические семинары. «Я считаю, что дешевле вырастить специалиста у себя, – пояснила свою позицию Оксана Нестеренко, – чем брать профессионала со стороны. Полезная информация с семинаров зачастую помогает бухгалтеру решить сложную проблему с налогообложением или оформлением документов. Поэтому тех, кто постоянно повышает квалификацию, по итогам года мы премируем. Ко всему прочему, обучающие семинары – это тоже своеобразное поощрение».

Подсчитаем операции

Елена Зверева, экономист лесозаготовительного предприятия из Сергиева Посада, рассказала нам, как поступают в ее организации: «Каждую операцию, выполняемую бухгалтером, мы выразили в деньгах. И сразу же увидели, кто и как выполняет свои обязанности. Многим такое покажется сложным, но это совсем не так. Все расчеты по премиям и размерам окладов на нашем предприятии я делаю сама, использую для этого Excel.

Кстати, такой подход значительно упрощает расчет премий за совмещение должностей, – добавила Елена. – К примеру, в отпуск ушел бухгалтер, отвечающий за получение платежек. Тот бухгалтер, который взял на себя эти обязанности, получает сумму, в которую мы оценили это действие. Если функции отсутствующего бухгалтера выполняют сразу несколько человек, нам тоже несложно посчитать их вознаграждение: смотрим, какие именно операции они взяли на себя и сколько эти операции “стоят”».

О том, как подсчитать «стоимость» каждой операции, рассказал Александр Макаров: «Сначала нужно определить, какую долю от оклада занимает каждый вид обязанностей в работе конкретного сотрудника. Например, основной обязанностью бухгалтера, ведущего участок “Зарплата”, будет расчет вознаграждений уже работающим сотрудникам, расчет зарплатных налогов и отчет по ним перед внебюджетными фондами. Предположим, что эти функции занимают соответственно 20, 25 и 25 процентов от общего объема работы специалиста. По 8 процентов будет приходиться на расчет отпускных, больничных и различных надбавок. А оставшиеся 6 процентов – на дополнительные поручения. Тогда при окладе в 20 тысяч рублей за расчет зарплат он будет получать четыре тысячи, за поездки в социальные фонды – пять тысяч, за отпускные – 1600 и т. д.».

Умножим количество на качество

«На одном из крупных совместных предприятий ввели такую систему поощрений, – рассказал Александр Макаров. – Ежемесячно инспектор по труду рассчитывает коэффициент результативности и умножает его на ту часть оклада, которая отведена на данный “кусок” работы.

К примеру, бухгалтер рассчитал зарплаты быстрее. Коэффициент результативности получился 1,3. Умножаем 1,3 на 4000, и в результате составляющая “За расчет зарплат” увеличится с 4000 до 5200. А вот с отпускными он справился хуже, допустил ошибку. И в итоге коэффициент получился 0,8. Тогда часть зарплаты “За расчет отпускных” уменьшится: 1600 # 0,8 = 1280. В итоге за зарплаты бухгалтер получит на 1200 больше, зато за отпускные – меньше на 320 рублей. И итоговая зарплата будет: 20 000 + 1200 – – 320 = 20 880 рублей».

Этот способ увеличивает объем работы. Зато он позволяет более объективно ее оценить. Особенно в такой области, как бухгалтерия, где нет жесткого параметра выполнения плана производства.

Реализовать его довольно просто, когда на фирме есть специалист, который занимается исключительно кадровой работой и нормированием рабочего времени. Тогда нужно только добавить ему в программу «стоимость» операций. И расчет не составит труда.

Штрафуем за ошибки

Михаил Гордеев советует другой способ для расчета премий и надбавок для бухгалтерии: «Воспользуйтесь системой оценки в зависимости от количества рекламаций. В крупных организациях они обычно поступают в специальный отдел. Этот отдел должен фиксировать жалобы на разных сотрудников. Например, жалобы на бухгалтера, рассчитывающего зарплату, и жалобы от контрагентов на сотрудника, отвечающего за расчеты с дебиторами и кредиторами.

Чтобы бухгалтеру было понятно, в каком случае его лишат переменной части оклада, составьте документ (положение о поощрениях), где укажите, что, например, десять рекламаций в месяц – это допустимый уровень, 11 – лишат его 10 процентов от переменной части оклада, 12 рекламаций – 20 процентов. Ну а за большее количество его просто признают “не соответствующим занимаемой должности”. Для постоянного мониторинга жалоб на бухгалтеров можно составить анкету с указанием причины жалобы и виновного сотрудника. Анкеты могут заполнять как сотрудники вашего предприятия, так и контрагенты».

Конечно, и у этого способа есть отрицательные моменты: жалобы сотрудников могут быть необоснованными. И некоторые существенные ошибки могут всплыть только через год. Однако в некоторых случаях этот способ работает хорошо. Например, по количеству внешних жалоб вполне можно оценить своевременное выставление документов контрагентам.

Как лучше распределять премию ваших сотрудников, – решать вам. Можно воспользоваться рассмотренными способами или разработать на их основе что-то свое. Главное, один раз введя поощрения, четко следуйте установленной системе, а не собственным симпатиям. И помните: материальная заинтересованность сотрудников – это один из наиболее сильных стимулов работы.

Примите в расчет

премировать ли во всеуслышание

У главных бухгалтеров есть несколько подходов к решению этого вопроса. «Я никогда не сообщаю, за что конкретно премировал человека, – поделился один из посетителей сайта www.klerk.ru. – Просто вызываю в свой кабинет, отдаю конверт и говорю, что доволен его работой. И предупреждаю: если кто узнает, такая сумма будет последней. На моих подчиненных этот стимул действует безотказно. Никто даже и не думает лишних вопросов задавать».

Но это типично западное решение. И хорошо оно действует лишь в иностранных компаниях, где отношения в коллективе прохладные и все сотрудники получают зарплату «в конверте».

«Святая наивность! – возразила другая посетительница. – Бухгалтерия – это замкнутый отдел, причем в большинстве своем состоящий из женщин. Утаить, кому и сколько дали, практически невозможно. Если только запретить всем между собой разговаривать. Наоборот, лучше сообщить, кому, сколько и за что дали. Тогда подчиненные не будут гадать и сами придумывать».

С ней согласен и Александр Макаров. «Каждый работник должен знать, за что получает деньги. Причем важнее именно за что, чем сколько. В таком случае он всегда сможет спланировать свой заработок. Если же зарплаты или премии у сотрудников одного отдела будут разными, но неизвестно, по какому принципу они будут рассчитаны, обязательно появятся лишние разговоры и конфликты, – предупреждает Александр. – Запрещать же сотрудникам рассказывать коллегам, сколько они получают, бесполезно. Всем обязательно нужно объяснять, что такое хорошая и плохая работа. Каким образом оценивают их труд, как поощряют и за что штрафуют. Только так вы сможете добиться понимания, а не настроить сотрудников против себя», – предупредил Александр Макаров.

Примите в расчет

роль должностной инструкции

«Все, что обязан делать сотрудник, должно быть записано в должностной инструкции, – утверждает Александр Макаров. – Должностные инструкции нужно пересматривать и исправлять не реже одного раза в год. Их необходимо тщательно обдумывать и выверять, чтобы все функции, которые должен выполнять определенный сотрудник, были учтены и “разложены по полочкам”. Нужно подробно расписать, какие действия должен произвести работник в каждой из ситуаций. Только в этом случае можно понять, справляется он с работой или нет».