Когда KPI не нужен

02.07.2015

Знаменитый, невероятно модный и очень эффективный KPI. Давайте посмотрим на этот показатель с другой стороны – когда KPI будет только мешать. Борис Федосимов, генеральный директор ОАО «Холдинг «Люди дела»» знает, когда нужно отказаться от этой метрики.

На, риторический вопрос: нужны ли компаниям KPI? Многие ответят: «Конечно!», – и не всегда будут правы, поскольку никогда нельзя забывать одно из золотых правил менеджмента – затраты на функцию не должны быть больше ее полезности.

KPI – это показатели деятельности подразделения отдельно или всего предприятия, которые помогают фирме в достижении стратегических и тактических целей. Использование KPI дает возможность оценить состояние компании и помочь в оценке реализации ее стратегии. Однако если бизнес небольшой, то введение этого показателя будет для его владельцев лишним. Почему? Все просто. Структура микро-бизнеса такова, что фирму можно контролировать без использования сложных инструментов. С ростом количества людей сначала возникает необходимость формализовать задачи для каждой должности, а затем внедрять инструменты контроля исполнения обязанностей.

Два подхода

При более пристальном рассмотрении становится очевидным первое «противоречие» систем KPI - необходимо соблюдать баланс между сложностью работы и эффективностью управления.

У большинства должностей, к примеру, у офис-менеджера, достаточно много обязанностей, которые можно контролировать. Но нужен ли им KPI? Если очень хочется, то можно и внедрить, но только мы получим около 60 значений, которые надо отслеживать – это не только не рационально, но и противоречит правилу о соотношении затрат на функцию и ее полезности.

Второй вариант, контролировать эффективность офис-менеджера контролировать только основные направления его деятельности, тогда появятся следующие KPI: качество работы со входящими звонками и посетителями, качество работы с документацией, качество делопроизводства, качество обеспечения офиса, качество работы по задачам персонала и качество работы с клиентами.

Проблема «упрощенного» набора показателей в том, что качественные характеристики сложно привести к каким-то цифрам. Но, мировая практика, все же пошла по субъективному подходу, эксперты советуют оценивать такие значения в баллах.


Проблема «упрощенного» набора показателей в том, что качественные характеристики сложно привести к каким-то цифрам. Но, мировая практика, все же пошла по субъективному подходу, эксперты советуют оценивать такие значения в баллах.

Какой из двух подходов выбрать – решать конкретной фирме. Я в своей практике пошел по пути упрощения: чем меньше показателей, чем проще они считаются, тем более они понятны персоналу, легче контролируются и лучше работают. То есть я выбрал второй вариант.

Управление по отклонениям

Я должен развенчать один миф: мол, KPI – это система отслеживания по факту. Это не так. KPI — это в том числе и система планирования. А если есть план, то в результате возникают и отклонения (разница между планом и фактом). То есть появляется еще одна управленческая технология – управление по отклонениям.

Технологию управления по отклонениям, я рассмотрю на примере другой должности – менеджера по продажам. Нет особого смысла жестко регламентировать функциональные обязанности этого сотрудника, то есть должностная инструкция у него может быть, но она для этой должности вторична. А вот первичен план, факт и отклонения от исполнения обязанностей продавца. К примеру, стандартный менеджер продаж должен делать 80 телефонных звонков в месяц, отправлять не менее 64 коммерческих предложений, проводить от 26 личных встреч, после них подписывать 20 договоров и столько же получать оплат, в сумме 41 млн рублей.

Если мы введем у себя систему KPI с управлением по отклонениям, то мы увидим, что, количество звонков было больше, коммерческих предложений тоже больше, а вот встреч сотрудник провел меньше, чем было запланировано, соответственно, договоров заключено меньше и как результата количество оплат и сумма сделок снизились. Если проанализировать выявленные отклонения, это позволит нам понять суть проблемы, чтобы начать управлять ими. Для управления по KPI план-фактного анализа нам будет достаточно.

Отмечу, что даже если компания создаст идеальную систему планирования, отслеживания по факту и управления по отклонениям, то они все равно не будут работать, если организация не привяжет их к системе оплат своих сотрудников (в идеале всех). Сразу обращаю ваше внимание, что российское законодательство не допускает использования столь широко применяемых в российской практике систем штрафов и депримирования. Для того, чтобы управлять сотрудниками, работодатель должен идти обратным путем: к окладу добавлять премии, бонусы, проценты и т.п.

«А зачем же тогда оклад?!» - спросят многие. Формально, он должен обеспечивать исполнение сотрудником его должностных обязанностей, но реально – это плата работодателя за факт того, что сотрудник вышел на работу (поскольку фактические выплаты по окладу зависят только от табеля).


Борис Федосимов, генеральный директор ОАО «Холдинг «Люди дела»», для журнала «Расчет»


Помогайте вашему бизнесу развиваться

Бесценный опыт решения актуальных задач, ответы на сложные вопросы, специально отобранная свежая информация в прессе для бухгалтеров и управленцев. Выберите из нашего каталога >>



Если у Вас есть вопрос - задайте его здесь >>


Читайте также по теме:

Волшебные три буквы, или KPI для финансиста

KPI как средство контроля и мотивации



Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное