От рутины до аврала

20.02.2014

В словарях со словом «рутина» связываются такие понятия, как проторенная дорога, навык, привычные приемы и методы работы, сноровка. В то же время в русском языке этот термин имеет ярко выраженный негативный оттенок. Употребляется в связке со словами «заела», достала» и более крепкими выражениями. Между тем рутина, по сути, основной вид управленческой деятельности. Однако и отдельные люди, и коммерческие компании периодически сталкиваются с потоком внеплановых задач разной степени сложности, срочности, важности, которые формируются извне, внешней средой, и из-за которых приходится откладывать текущие виды деятельности и заниматься только их решением. «Сегодня не приеду – аврал на работе», - знакомо, не правда ли. Где же ты, золотая середина?!

В толковом словаре Ушакова рутина определяется следующим образом: «Консервативность, рабское следование заведенному шаблону или известным навыкам, превратившимся в механическую привычку». Предлагаемые синонимы: застой, казенщина, консерватизм, косность, скука (наряду с менее, но все равно негативно окрашенным шаблоном, стандартом, обычаем).

Термин «рутинная деятельность», «рутина» представляются нам не очень удачными, однако мы решили остановиться на нем, поскольку он наиболее точно отражает те свойства, которые мы считаем важными.

Рутинная терминология

Рутинная деятельность: а) создается сознательно; б) осуществляется в соответствии с четко и однозначно определенными должностными обязанностями; в) содержание деятельности определяется инструкциями; г) состоит из отдельных операций, которые являются нормируемыми по времени и другим количественным характеристикам; д) поддается формализованному контролю.

В научный оборот термин «рутина» был введен относительно недавно, в 1982 г. Р. Нельсоном и С. Уинтером – разработчиками эволюционной теории экономики. Они определяют рутину как характеристику регулярного и предсказуемого образа действий фирмы (или любой другой организации), что отчасти совпадает с нашим пониманием этого термина.

Отчасти, потому что Нельсон и Уинтер рассматривают понятие рутины более широко, нежели это делаем мы. Если мы подчеркиваем сознательный, организованный характер рутины, то они, в частности, полагают, что «само следование рутине может быть как неосознанным действием, так и сознательным выбором».

Здесь все более или менее ясно. Нельсон и Уинтер рассматривают фирму не с точки зрения управления ею, а с точки зрения описания ее поведения в более широкой экономической среде. Понятие «рутина» у них относится к фирме в целом как характеристика ее поведения на рынке. И смысл введения этого понятия заключается в том, чтобы заменить им модель фирмы, действующей на рынке как рациональный индивид. Различия в подходах рождают и различия в определениях: в фирме, помимо рутинной деятельности как мы ее определяем, есть и другие виды деятельности (кстати, у Нельсона и Уинтера они достаточно хорошо описаны), и фирма в целом, рассматриваемая со стороны, являет собой их совместный результат.

Подход Нельсона и Уинтера, если рассматривать его с точки зрения экономической теории, представляется любопытным с точки зрения целей и постановок задач, но, на наш взгляд он методологически плохо проработан. В то же время разработанный в рамках этого подхода инструментарий достаточно интересен и при определенных условиях может быть работоспособным.

Как бы то ни было, мы считаем возможным использовать термины «рутина» и «рутинная деятельность» при анализе проблем управления в том смысле, в каком мы его сформулировали. В случае, когда такое употребление будет порождать неоднозначность, мы будем использовать термин «организованная рутина».

Описание рутины

На наш взгляд, для описания рутины наилучшим образом подходит система понятий, разработанных в рамках теории массового обслуживания (ТМО).

По странному стечению обстоятельств теория массового обслуживания в ходе классификации наук была определена как раздел теории вероятностей, хотя ее возникновение было связано с решением конкретных управленческих проблем (рационализация работы Копенгагенской телефонной компании, 1908-1922 гг.).

Основными понятиями ТМО являются:

  • заявки, запросы на обслуживание, требования (далее – заявки);
  • поток заявок, основными характеристиками которого является его однородность, периодичность и плотность;
  • каналы обслуживания (каналы могут быть простыми и сложными, когда заявка должна пройти через несколько стадий обработки);
  • дисциплина обслуживания (порядок обслуживания поступивших заявок);
  • очередь (это понятие относится к заявкам, есть и зеркальная ситуация, когда в очереди находятся предметы, предназначенные для обслуживания заявок – тогда это склад). (Рис. 1).

Рисунок 1. Схема функционирования СМО

01.jpg

Кроме того, в состав систем массового обслуживания (СМО) могут включаться фильтры (по сути дела, фильтр – это специальная разновидность канала обслуживания, характеризуемого вероятностью ошибки). Входной фильтр выделяет обслуживаемые заявки из общего потока заявок. Выходной фильтр оценивает качество обслуживания заявок (если качество не соответствует стандарту, заявка может возвращаться обратно в систему). Могут быть и внутренние фильтры (контроль и надзор). Фильтры могут работать с ошибками, вероятность которых учитывается при проектировании системы.

Показателями работы СМО являются:

  • вероятность обслуживания клиента системой;
  • пропускная способность системы;
  • вероятность отказа клиенту в обслуживании;
  • вероятность занятости каждого из канала и всех вместе;
  • среднее время занятости каждого канала;
  • вероятность занятости всех каналов;
  • среднее количество занятых каналов;
  • вероятность простоя каждого канала;
  • вероятность простоя всей системы;
  • среднее количество заявок, стоящих в очереди;
  • среднее время ожидания заявки в очереди;
  • среднее время обслуживания заявки;
  • среднее время нахождения заявки в системе, а также показатели качества обслуживания заявок.

Поскольку работа (и простой) каждого из каналов обслуживания связаны с определенными денежными затратами, то каждая конфигурация СМО связана с определенными финансовыми (или другими, отражающими затраты ресурсов) показателями.

Показатели, характеризующие поток обработанных и навсегда покинувших систему заявок отражают результаты работы СМО.

Относительно СМО могут решаться самые разнообразные задачи. Как правило, это либо задача минимизации затрат при заданных показателях, относящихся к качеству обслуживания заявок, либо задачи на максимизацию качества при заданных затратах. Могут решаться и более сложные задачи, в том числе и с несколькими целевыми функциями.

Мы считаем, что подавляющее большинство реальных объектов и систем управления может быть проанализировано в терминах ТМО, а в тех случаях, когда это невозможно сделать, речь может идти о серьезных проблемах в построении объекта или системы управления. От качества организации рутинных процессов напрямую зависит финансовое благосостояние предприятия. В идеале количество заявок извне должно соответствовать имеющимся у предприятия ресурсам. В противном случае сбалансированность системы нарушается, и у организации появляются лишние издержки за счет увеличения длины очереди и/или уменьшения скорости обслуживания заявок.

Рассмотрим, к примеру, упрощенную производственную цепочку (Рис. 2).

Рисунок 2. Производственная цепочка

02.jpg

Как мы уже выяснили, рутинная деятельность сводится к обработке потока заявок, причем на каждом ее этапе однородность (классифицируемость) заявок увеличивается, а плотность их потока (количество) уменьшается. Какая-то доля заявок направляется в аппарат управления, другая просто «выкидывается» из системы, так как не имеет никакого отношения к предприятию (кто-то ошибся номером или хочет сделать заказ на производство продукции, которой у нас нет ассортименте). Система сбалансирована, если все поступающие заказы приняты вовремя (никто не «висел» на телефоне и не ждал ответа оператора), и если станкам хватило мощностей все их выполнить без задержки. В противном случае, предприятие несет убытки за счет потери клиентов, которым надоело ждать, пока их заявка будет обработана и/или за счет очереди на станках, которые не справляются с количеством заказов. Для минимизации потерь предприятие вынуждено нести издержки по увеличению пропускной способности каналов обслуживания (отделов сбыта) и/ или содержания склада.

Эта схема в целом отражает механизм функционирования любой организации вне зависимости от рода оказываемых услуг. Очевидно наличие жесткой взаимосвязи между качеством обслуживания потока заявок и затратами организации. Более того, если каждому акту обслуживания или их совокупности соответствует денежный показатель (работа кассира в магазине), то от количества обслуженных напрямую зависит размер выручки. Также ясно, что с помощью анализа заявок можно корректировать деятельность компании.

Цели и потоки

Почему для описания рутины мы предпочитаем систему понятий ТМО? На наш взгляд, из всех других способов описания она в наибольшей степени соответствует содержанию проблем, связанных с управлением.

Представим себя на месте предпринимателя или политического деятеля, или другого деятеля, который намерен добиваться той или иной цели. Вообще говоря, само по себе наличие цели не делает нас ни предпринимателем, ни деятелем.

Допустим, мы хотим заработать много денег и интенсивность этого желания настолько велика, что мы по ночам не можем спать. Но мы существуем в окружающей среде (природной и социальной), которая постоянно посылает нам разнообразные сигналы. На какие из них следует реагировать и как именно? Наличие цели ничего не говорит нам об этом.

В любом случае мы должны создать некоторую рутину – из всего многообразия сигналов выделить те из них, на которые мы реагируем (определенным образом обрабатываем), в результате чего ждем того, что наши цели будут реализованы. Рутина может быть самой примитивной: например, обрабатываются только сигналы, несущие в себе немедленное (сразу после обработки) обещание денег. Это тоже рутина, но, как показывает исторический опыт, с точки зрения достижения поставленной цели – получения денег, далеко не самая эффективная.

Это хорошо знал Вебер, который отмечал, что примитивная жажда наживы, характерная для жителей католического юга Европы странным образом не влечет за собой роста богатства, в то время как жажда наживы, соединенная с определенным образом выстроенной рутиной, обеспечивает высокий уровень процветания.

Цель субъекта управления неотделима от некоторой реальной или потенциальной рутины, которую можно оценить с точки зрения эффективности достижения заявленной цели. Описание рутины – это и есть ответ на вопрос: «В чем состоит ваш бизнес?» Бизнес не может состоять в желании просто заработать деньги, получить известность, почет, славу и пр.

Формирование рутины

Итак, формирование рутины заключается, прежде всего, в выделении из безграничного множества сигналов, существующих во внешней природной и социальной среде тех, обработка которых позволит нам наилучшим образом реализовать наши цели с учетом наличных ограничений (деньги, время, ресурсы).

Задача неразрешимая. Количество сигналов, генерируемых внешней средой в конечную единицу времени, бесконечно. Количество элементов внешней среды и взаимосвязей между ними тоже бесконечно. Чтобы разобраться во всем этом многообразии, необходимо бесконечное время.

Нам ведь надо не просто отобрать какие-то запросы из числа тех, которые уже были, но и понять, что такие запросы представляют собой некоторый поток (то есть можно с определенной вероятностью гарантировать, что аналогичные запросы будут появляться и в будущем), и определить параметры этого потока, чтобы правильным образом построить рутину по их обработке. То есть надо, выбрав какой-то сигнал, некоторое время понаблюдать за тем, как часто он генерируется. И если результаты наблюдений и анализа нас не удовлетворят, то все следует повторить снова.

Здесь сразу же возникает еще одна трудность. Предположим, что во внешней среде генерируется достаточный для построения рутины поток заявок. Но как мы можем об этом узнать, если мы сами в реальности являемся одним из элементов среды, и через нас проходят только отдельные заявки (а может вообще не проходить ни одной). Нам надо мысленно вывести себя за пределы окружающей среды, и уже из этой позиции наладить систему наблюдения, которая требует затрат (которые могут никогда и не окупиться).

Можно ли ограничить сферу отбора? Да.

...примитивная жажда наживы, характерная для жителей католического юга Европы странным образом не влечет за собой роста богатства...


Обычно внешняя среда представляет собой не абсолютно однородную среду. Она уже некоторым образом структурирована. Мы живем в некоторой исторической реальности, в которой люди, жившие до нас, уже провели работу по отбору определенных сигналов. Нам не очень важно, как именно они это сделали. Надо только понимать, что на каждую успешную рутину приходится неизвестное, но весьма значительное число неуспешных попыток, которые не оставили никаких следов в истории, выстроили определенные рутины, и эти рутины оказались жизнеспособными, то есть те, кто их создал, своих целей достигли. Если у вас есть понимание того, что ваши цели аналогичны целям тех, кто создавал соответствующие рутины, то у вас появляются примеры, на которые вы можете ориентироваться.

В бизнесе, когда речь идет о зарабатывании денег, аналогичность целей достаточно легко прослеживается. Что же касается политической или общественной деятельности, то здесь задача совсем не тривиальная.

Можно просто скопировать то, что сделали другие (с подачи Э. Райнерта и его, ставшей популярной книга «Как богатые страны стали богатыми, и почему бедные страны остаются бедными», такая стратегия называется эмуляцией). Можно несколько усовершенствовать. Усовершенствования могут проводиться в двух отношениях: во-первых, можно попробовать переоценить поток запросов, как с точки зрения их интенсивности, так и содержания. Во-вторых, можно построить более эффективную конфигурацию системы обработки запросов. В любом случае речь идет о поиске в некоторой окрестности уже существующих рутин.

Другим способом сужения задачи по отбору сигналов внешней среды является подход «от ресурсов». При этом понятие «ресурсов» мы понимаем широко: от природных до интеллектуальных (например, идея нового товара). Такой подход несет в себе достаточно большие риски: наличие ресурсов вовсе не означает, что в окружающей среде существует реально или потенциально достаточный поток заявок, чтобы рутина, соединяющая ресурсы и запросы была эффективной. Снижение рисков при подходе «от ресурсов» может быть достигнуто за счет использования элементов эмуляционного подхода.

Интенсивность избранного потока запросов определяет структуру выстраиваемой СМО: количество, пропускная способность каналов обслуживания, мощность накопителей (складов) и так далее. При этом должны приниматься во внимание следующие обстоятельства:

  • максимальная загрузка каналов обслуживания с учетом, что поток заявок носит случайный и периодичный характер (содержание каждого канала стоит денег или других ресурсов, и они должны расходоваться с максимальным результатом). При этом следует иметь в виду, что в случае сложных систем, в которых проводится многоступенчатая и многовариантная обработка заявок, качество потока (интенсивность, периодичность и т. д.) внутри системы обслуживания обычно снижается. Его можно улучшить за счет, например, создания внутренних накопителей (складов), которые требуют дополнительных затрат);
  • оказание позитивного или, по крайней мере, не оказание негативного воздействия на поток запросов к данной конкретной рутине. В случае, если некоторые заявки не обслуживаются, а время на исполнение с учетом стояния в очереди велико, может последовать снижение интенсивности входного потока заявок. Это означает, в частности, что в ряде случаев мы должны смириться с тем, что каналы обслуживания будут простаивать дольше, нежели это диктуется чисто денежными соображениями;
  • негативное воздействие на поток заявок может оказывать и некачественное исполнение заявок, что требует создания и поддержания системы фильтров и уменьшения вероятности ошибок фильтрования;
  • параметры создаваемой СМО должны быть конкурентными в том случае, если существуют другие СМО, обрабатывающие аналогичные потоки заявок.

Рутина и управление

Рутина, созданная субъектом управления, с одной стороны, представляет собой объект управления, с другой же стороны, правильно построенная рутина в управлении не нуждается. Функции контроля, надзора, учета, планирования и координации встроены внутрь СМО и сами по себе организованы как частичные рутины.

Операции, которые мы обычно относим к управленческим, здесь никаким образом не выделяются, разве что требуют специальной квалификации. Впрочем, квалификация может требоваться и для других операций, не относимых нами к управленческим.

Собственно объектом управления рутина является только тогда, когда осуществляется ее выбор из набора потенциальных рутин, а также в период создания самой рутины.

Но если так, тогда почему вообще возникают проблемы управления?

Прежде всего, потому, что в реальности рутины обычно не создаются в соответствии с процедурой формирования рутины. Прежде всего, потому, что, как правило, при создании рутины отсутствует как таковой проектный этап. Проектирование осуществляется в ходе создания рутины, причем этап создания рутины, когда управление требуется, часто не отделено от этапа функционирования рутины, когда таковое становится излишним. Отдельные элементы рутины начинают функционировать, когда сама рутина полностью еще не создана. Рутина продолжает досоздаваться уже после своего создания.

Органы управления, начавшие действовать в период создания рутины, продолжают функционировать и после ее запуска, при этом они заинтересованы в том, чтобы процесс «управления» не прекращался.

Аврально-опытная деятельность

Как человек, так и коммерческая компания, и компания некоммерческая (например, муниципальное образование), сталкиваются с потоком внеплановых задач разной степени сложности, срочности, важности, которые формируются извне, внешней средой и из-за которых приходится откладывать текущие виды деятельности, и заниматься только их решением. В этом случае каждая задача по своему набору параметров носит уникальный характер. Уникальность может заключаться еще и в том, что такие задачи бывает сложно классифицировать (на первом этапе или в принципе) и каждую приходится решать индивидуально. И хотя в процессе решения таких задач у исполнителя появляется опыт решения задачи, он не может быть полностью применим в следующем случае из-за изменения параметров задачи. Это создает дополнительные сложности по распознаванию, запоминанию и обработке таких типов задач.

На заметку

Аврально-опытную деятельность можно охарактеризовать как реактивную деятельность, ориентированную на индивидуальный, пришедший извне запрос, в результате обработки которого у исполнителей появляется опыт решения подобных задач.

Исходя из вышесказанного, деятельность по решению таких задач можно назвать аврально-опытной. В условиях ограниченности времени и других ресурсов, решение задачи приходится осуществлять в авральном режиме, а поиск решения каждый раз напоминает опыт: в случае успеха механизм запоминается и воспроизводится, в случае неуспеха квалифицируется как непригодный (и, таким образом, накапливается определенный опыт – это слово в термине «аврально-опытная» деятельность используется в двояком смысле). При этом времени на мониторинг ситуации в заданной сфере, продумывания решений задачи в соответствии с произведенным анализом, как правило, нет.

Исходя из этого, аврально-опытную деятельность можно охарактеризовать как реактивную деятельность, ориентированную на индивидуальный, пришедший извне запрос, в результате обработки которого у исполнителей появляется опыт решения подобных задач.

Цели и АОД

Что касается классической классификации деления целей на внутренние и внешние, то в случае аврально-опытной деятельности цель задается очевидно извне. Однако здесь нужно различать цели, поставленные «сверху» и предполагающие ресурсы на планирование и проектирование, создание «дорожной карты» реализации поставленных задач, поиск ресурсов и создание запасных вариантов и цели, отождествляемые с реакцией на спонтанные запросы, заставляющие исполнителя вставать в оборонительную позицию, играя исключительно на результат.

Напомним, что когда мы говорили о рутинной деятельности, мы говорили, что цель организации, как бы она содержательно не формулировалась, неотделима от некоторой рутины, которая и составляет суть деятельности организации.

В случае аврально-опытной деятельности цель даже невозможно как следует сформулировать. На неожиданный запрос надо как-то реагировать. Как именно? На самом деле, по большому счету подавляющее большинство неклассифицируемых запросов можно смело игнорировать – но тогда может возникнуть вопрос: а чем занимается многочисленный аппарат управления и, в первую очередь, его верхние этажи, в функции которых как раз и входит реагирование на такого рода запросы.

...цель организации, как бы она содержательно не формулировалась, неотделима от некоторой рутины, которая и составляет суть деятельности организации...


Магнатский слой устроен таким образом, что для него любой неклассифицируемый запрос – повод, с одной стороны, показать свою значимость, с другой – проявить свою власть. Если внешняя среда не генерирует достаточного количества нужных запросов, магнаты будут сами искать их или генерировать сами. Обоснования для такого рода активности всегда найдутся: люди болеют за судьбу организации, стремятся что-то улучшить, избежать потенциальных опасностей (очень солидно и пугающе выглядит популярное слово «угроза», есть еще модное слово «вызов») и так далее.

Таким образом, в случае неклассифицируемых запросов цели устанавливаются исходя не столько интересов организации, сколько исходя из личных целей руководителей-магнатов. Но, само собой разумеется, при этом реальные цели маскируются под цели организации.

О, это настоящее искусство и ему люди обучаются всю жизнь. Чтобы быть успешным, необходимо уметь любую свою частную цель упаковать в красивую оболочку интересов организации. Одновременно с этим надо уметь за любой красивой оболочкой увидеть реальную цель своих коллег, отнестись к этой реальной цели, но в форме, которая, опять-таки, формально выглядит как забота об общем благе. Также следует никогда не забывать, что не только вы сами видите подоплеку происходящего, но и ваши коллеги тоже понимают, что стоит за каждым вашим шагом или словом.

Все это бодрит, наполняет жизнь смыслом, делает ее чрезвычайно интересной и насыщенной.

АОД и управленческий консалтинг

Возможен ли в таких условиях управленческий консалтинг? Этот вопрос разбивается на два.

Первый вопрос – может ли быть рынок для управленческого консалтинга в таких условиях? Ответ положительный. А почему бы и нет. Внутренняя ситуация в организации может сложиться таким образом, что кому-то из руководителей с точки зрения его целей окажется выгодным протолкнуть решение о совершенствовании системы управления. Таким образом, он, во-первых, продемонстрирует свою заботу об интересах организации, а во-вторых, сможет рассчитывать ослабить позиции своих конкурентов.

Он бы и сам взялся за то, чтобы провести модернизацию системы управления, но вряд ли коллеги дадут ему это сделать: тогда они окажутся под слишком уж сильным давлением. Да к тому же дадут своему сопернику слишком уж большую власть. Так что, если не удается отбиться от идеи усовершенствовать управление, то наилучшим компромиссом является приглашение консультантов со стороны.

Но здесь сразу же возникает и второй вопрос: в чем тогда суть управленческого консалтинга? Сами консалтинговые фирмы рекламируют себя на рынке как специалистов по решению задач, стоящих перед организациями – потенциальными нанимателями. Это само собой разумеется. Поэтому их и нанимают: какие бы реальные цели не ставили перед собой люди внутри организации-нанимателя, формулировка заказа будет вполне благопристойной.

...чтобы быть успешным, необходимо уметь любую свою частную цель упаковать в красивую оболочку интересов организации...


Допустим, что заказ сделан и его надо выполнять. Но что именно выполнять: фиктивный заказ, сформулированный в договоре или реальный заказ, который имеют ввиду те, благодаря кому этот договор был заключен? Выполнить формальные условия договора нетрудно, но при этом и сами непосредственные заказчики и представители противостоящих кланов смогут счесть себя обиженными. А что, если от мнения этих последних зависит приемка работы и ее оплата?

Выполнять реальный заказ? Но его еще надо понять, а также понять, стоит ли выполнять именно его. Может быть стоит выполнять реальный заказ других кланов, более сильных. И как определить, кто сильнее, придя извне и не обладая никакой (или отрывочной, что еще хуже) инсайдерской информацией. И можно ли за короткий срок досконально разобраться во всей системе внутренних интересов, влияний, личных отношений, складывавшихся годами.

Получается, что консультационный бизнес существовать может, но его существование и развитие лишь в незначительной мере строится на основе профессионализма. Профессионализм мало интересует потенциального заказчика – он ориентируется на что угодно, но только не на этот фактор. От консультантов требуют не решения реальных проблем организации, не результата, который можно реально «пощупать», оценить его эффективность и сравнить с другими, а участия в решении проблем, возникающих в ходе АОД, причем часто вслепую.

Чем более профессионально относится консультант к своим задачам, тем большее разочарование его ожидает, когда выясняется, что реальная задача была совсем иной, а его разработки, сыграв какую-то, иногда не очень приглядную роль во внутриорганизационных баталиях, благополучно ложатся на полку.

В принципе, консультанты знают обо всех этих проблемах и любят о них поговорить друг с другом, однако публично предпочитают их не обсуждать.

Проблемы АОД

Вернемся к организации, в которой доминирующую роль в системах управления играет АОД. Проблемы, связанные с АОД многочисленны и разнообразны: для этого типа деятельности не существует сколько-нибудь устойчивых рамок. Поэтому любой список проблем никогда не будет полным, более того, эти проблемы невозможно даже каким-то образом ранжировать.

Мы поэтому просто укажем на некоторые из них.

Отлынивание

Прежде чем перейти к анализу системных изменений, порождаемых аврально-опытной деятельностью, необходимо сказать несколько слов об изменениях поведенческого характера в работе исполнителей. Одним из самых серьезных негативных последствий высокой доли аврально-опытной деятельности является развитие такого явления, как отлынивание.

В словаре отлынивание определяется, как форма постконтрактного оппортунистического поведения, основанная на возможности уменьшения собственником ресурса вклада в производимый продукт без соответствующего уменьшения его индивидуального дохода на основе стратегического манипулирования информацией о совершаемых действиях. Проще говоря, это стремление людей увернуться от решения наиболее важной задачи (или отложить это решение на потом), для чего каждый использует свои методы. В зависимости от этих методов складываются три типа отлынивания:

  • вместо работы ничего не делать;
  • делать что-то менее важное;
  • делать что-то более важное.

У работников низшего звена, как правило, преобладает первый и второй типы, когда исполнители создают иллюзию полной загруженности, в реальности тратя время впустую. У работников высшего звена преобладает третий тип, когда они амбициозно предпочитают решать масштабные задачи, с легкостью отказываясь от мелких. У них может проявляться и второй тип отлынивания. Но разница между этими двумя группами будет в качестве освоенных задач. Если первые нацелены на решение крупной задачи, то вторые смогут реализовать больше задач, но более мелкого уровня.

Оценка опыта

Занятие аврально-опытной деятельностью требует от исполнителей регулярного принятия самостоятельных решений и путей их реализации, а также зачастую действий не по инструкциям и даже их нарушения. В реальности все еще сложнее: чтобы решить задачу, исполнителям иногда приходится действовать вопреки установленным нормам и иногда вопреки законодательству, что означает превышение полномочий. Однако в случае накопления положительного опыта даже ненормативные механизмы становятся традиционными и применяются повсеместно.

Накопление положительного опыта при осуществлении аврально-опытной деятельности культивируется вышестоящим начальством. Это порождает проблему поощрения исполнителей. В принципе, все исполнители при столкновении со спонтанными задачами делятся на две категории:

  • активные исполнители;
  • пассивные выжидатели, которые ждут, что все проблемы за них решат другие. Причем это могут быть как отлынивающие от выполнения работы, так и те, кто не справился со своими задачами и теперь не допускается к их решению.

Со стороны владельца бизнеса или начальника какого-нибудь государственного департамента идти на регулярную оценку деятельности и повышение зарплаты служащим не всегда возможно. Также, как правило, бывает невозможно включать всех опытных исполнителей в административную иерархию (места уже заняты, да кто в этом случае будет заниматься решением задач?), то поощрять их приходится через создание избыточных структур и должностей.

...постоянное реагирование на проблемы вызывает необходимость составлять все должностные инструкции, ориентируясь на принцип «Будь всегда и для всего готов»...


В этом случае ценный сотрудник получает руководящий пост во вновь созданной структуре, зачастую оставаясь со старым окладом. Но если такой сотрудник становится руководителем, то ему нужен свой штат, хотя бы минимальный. В результате штат структуры в целом раздувается. В свою очередь вновь назначенный руководитель, как правило, продолжает заниматься реагированием на спонтанно возникающие задачи (иначе зачем его туда поставили?), к чему время от времени подключает и своих подчиненных. Спустя какое-то время установить смысл существования отдела становится невозможно.

Из-за высокой доли аврально-опытной деятельности в функционировании организации структуры администрации чрезмерно раздуты, и функции разных подразделений зачастую перекрещиваются и дублируются, что создает путаницу при распределении заданий, и позволяет подразделениям «спихивать» ответственность за реализацию какого-то направления друг на друга.

Известный закон Паркинсона о госслужащих гласит: количество госслужащих и объем работы совершенно не связаны между собой; число служащих возрастает по закону Паркинсона, и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел. Этот закон является прямым следствием культивирования аврально-опытной деятельности и касается не только госслужбы, но и коммерческих структур с плохим управлением, то есть подавляющего их большинства.

То же касается и самих функций исполнителей: постоянное реагирование на проблемы вызывает необходимость составлять все должностные инструкции, ориентируясь на принцип «Будь всегда и для всего готов». Именно поэтому должностные инструкции в организациях с высокой долей аврально-опытной деятельности пишутся очень пространно и оставляют поле для трактовки задач, что в свою очередь остро ставит проблему ответственности.

Подводя итог, можно сказать, что ценные исполнители, хорошо справляющиеся с аврально-опытной деятельностью, заводят всю административную систему в тупик и способствуют размыванию административной иерархии изнутри: функции разных отделов дублируются, то же происходит с должностями, что влечет снятие с себя ответственности всеми.

Коррупция

В какой-то момент времени, успешно занимающиеся аврально-опытной деятельностью сотрудники, становятся в буквальном смысле незаменимыми, поскольку обладают уникальным опытом решения спонтанных задач. На деле это означает, что верхние эшелоны иерархии ставят себя в зависимость от нижестоящих исполнителей.

Основной объем работы падает на тех, кто уже раньше с ней справлялся, и, следовательно, справится и в будущем. В то же время возможности поощрения таких работников ограничены, а сами они постоянно жалуются на перегрузку.

Ничего удивительного, что руководство вынуждено закрывать глаза на мелкие «шалости» таких подчиненных, на коррупцию. В принципе, их это даже устраивает. Подчиненный сам материально компенсирует себе излишнюю нагрузку и обеспечивает себе вознаграждение за уникальный опыт. При этом основные риски ложатся на подчиненного, а наличие коррупционной составляющей в его деятельности делает его более сговорчивым при торге по поводу того, кто, что и сколько должен делать.

Очевидно, что желание победить эту неизбежную коррупцию нормативными (законотворческими) методами в контексте деятельностного подхода становится столь же нелепым, сколь и нереалистичным.

Иллюзии АОД

Проблема аврально-опытной деятельности заключается в том, что всегда существует иллюзия, что ее можно улучшить. И, как показывает опыт, в отдельных случаях ее действительно удается улучшать. Можно привести массу случаев, когда буквально рядом в приблизительно в одинаковых условиях существовали однотипные организации, из которых одни показывали вполне приличные результаты, другие влачили самое жалкое существование.

Например, в СССР постоянно обсуждалась проблема отстающих колхозов, соседствующих с передовыми и вполне успешными хозяйствами. Сегодня часто можно увидеть муниципалитеты, испытывающие сходные проблемы с финансированием, но демонстрирующие принципиально различные результаты. Опять-таки не редкость случаи, когда в разные периоды времени результаты различались у одной и той же организации: отсталый колхоз вдруг становился передовым, захудалый муниципалитет вдруг начинал демонстрировать позитивные результаты.

Специалисты могут привести сотни и тысячи примеров коммерческих фирм, когда-то влачивших жалкое существование и в какой-то момент резко повышавших свою конкурентоспособность, и становившихся лидерами рынка. Собственно такого рода примеры составляют основу большинства книжек про менеджмент.

Обычно все такие позитивные изменения в деятельности организаций или их отдельных сегментов связаны с приходом новых руководителей, очень часто со своими «командами». Ничего удивительного здесь нет.

Часто приход любого нового первого лица сам по себе, безотносительно того, что именно оно предпринимает, способен «встряхнуть» застоявшуюся и погрязшую в клановых междоусобицах организацию. Старые правила игры внезапно теряют свою силу, отношения, построенные на реальных интересах, ослабляются. Кто-то из старой команды уходит, на их место приходят новые люди, старающиеся себя проявить.

...опытный чиновник всегда сумеет избежать излишней нагрузки, переложить решение вопросов на своего коллегу, отделаться пустой отпиской и т. д...


Пока не устоялись новые неформальные правила, все вынуждены ориентироваться на правила формальные, то есть на интересы организации. Все это может положительно сказаться на работе системы управления. Впрочем, может сказаться и отрицательно: вместе со старыми неэффективными правилами игры могут быть утрачены и такие элементы и структуры, которые неявно обеспечивали целостность организации и худо-бедно обеспечивали выполнение стоящих перед ней задач.

Впрочем о случаях, когда приход нового руководителя приводил к ухудшению дел в организации, в книжках писать не принято, за исключением редких, совершенно исключительных случаев. Не любят говорить о своих неудачах и сами менеджеры. У нас нет сколько-нибудь достоверной статистики: сколько случаев улучшения вследствие прихода нового руководителя приходится, допустим, на тысячу случаев, когда позитивные результаты не были достигнуты. Тем более нет анализа, какие факторы влияют на результат: анализ одних только успешных случаев ни о чем нам не говорит.

Кадровая встряска – это всегда игра в рулетку, причем параметры этой рулетки (соотношение красных и черных исходов) нам неизвестны. Тем не менее, поскольку случаи выпадения «красного» фиксируются и сохраняются в памяти, кажется, что дела всегда можно улучшить, нужно только найти подходящего человека.

Есть и другие способы улучшения в рамках АОД. Повышение эффективности может быть связано с накоплением опыта участниками этого вида деятельности. Чем дольше работает человек, тем с большим количеством различных ситуаций он сталкивается (непосредственно или хотя бы понаслышке). Соответственно, со временем у него расширяется набор образцов ситуаций и знаний о действиях, которые в тех или иных случаях приводили к успеху или провалу. При столкновении с новыми проблемами он имеет возможность сравнивать с широким кругом случившихся ранее ситуаций, подбирать подходящие аналоги и действовать в соответствии с положительными образцами или хотя бы избегать действий, ранее осознанных как неэффективные.

Впрочем, необходимо помнить, что с точки зрения целей организации накапливаемый опыт может быть как позитивным, так и негативным (опытный чиновник всегда сумеет избежать излишней нагрузки, переложить решение вопросов на своего коллегу, отделаться пустой отпиской и т. д.). И какой именно опыт накапливается быстрее – зависит от многих факторов, которые трудно поддаются квалификации.

Бизнес образование может способствовать накоплению положительного опыта, поскольку предлагает анализ широкого круга ситуаций и действий, ориентированные на формально сформулированные интересы организации. Этой же цели служат пропаганда различного рода «лучших практик».

Впрочем, здесь есть и свои опасности. Образцы ситуаций и лучшие практики обычно представляются слушателям без анализа условий, сделавших их успешными (часто эти условия неясны самим преподавателям). В результате они воспринимаются слушателями как универсальные, что может приводить к серьезным ошибкам.

Заключение

Подведем некоторые итоги.

Аврально-опытная деятельность является неотъемлемой составной частью деятельности любой организации. Для этого есть множество причин, часть из них объективные.

Основная объективная причина заключается в следующем. С одной стороны, в основе существования любой организации лежит выделение некоторого потока запросов из внешней среды, обусловливающего ее рутину. Однако внешняя среда может порождать запросы, тем или иным образом влияющие на деятельность организации и ее способность достигать своих целей, появление которых заранее не могло быть предугадано, или которые могли быть предугаданы, но вероятность которых рассматривалась как настолько незначительная, что создавать под них рутину было признано нецелесообразным.

В общем, все может случиться и ко всем возможным неожиданностям подготовиться нельзя. И с такого рода запросами что-то надо делать, не имея готовых рецептов, а полагаясь только на сообразительность и опыт предыдущего решения таких же неожиданных проблем, то есть в режиме АОД.

На заметку

Внешняя среда может порождать запросы, тем или иным образом влияющие на деятельность организации и ее способность достигать своих целей, появление которых заранее не могло быть предугадано.

Естественно, в разных системах массового обслуживания доля АОД может сильно различаться в зависимости от свойств окружающей среды, и от свойств локальной окружающей среды.

При этом часть неожиданных запросов объективно может представлять собой поток, для обработки которого может быть создана рутина. Но для этого должна существовать институционализированная система запоминания таких запросов и их классификации, анализа свойств потоков. Если такой системы не существует, то опознать реальный поток запросов, как поток, можно только в очень редких случаях.

Но подавляющее большинство причин существования АОД не связаны с объективными причинами (хотя и субъективными их тоже назвать часто трудно).

Выше мы уже дали типовое на наш взгляд описание создания организации. Реальная организация практически никогда не создается, как заранее спланированная целостная рутина. Исключением здесь является создание организаций «по образцу», в соответствии с уже существующим форматом, доказавшим свою успешность (сюда же относится франчайзинг). Пожалуй, наиболее ярким примером создания целостной рутины «с нуля» являются заводы Форда – не случайно они в дальнейшем на протяжении долгого времени служили образцом для многих других корпораций.

Но это все исключения. В общем случае исходная бизнес-идея задается в расплывчатом виде и уточняется только в процессе формирования организации. В течение всего этого периода все решения принимаются в рамках аврально-опытной деятельности.

Вопрос заключается в следующем. А почему АОД сохраняется и после того, как бизнес-модель организации определилась?

Прежде всего потому, что к этому моменту времени уже сформирована управленческая иерархия, в которой основным видом деятельности, особенно на верхних этажах, является АОД. По идее, эта пирамида должна быть ликвидирована за ненадобностью. Но здесь возникает проблема.

Если организация существует, это означает, что бизнес-модель оказалась успешной. Создали эту бизнес-модель люди, которые входят в управленческую пирамиду. Причем чем выше место, занимаемое человеком в иерархии, тем больше, обычно, его вклад в создание этой модели.

Поставим себя на место первого лица организации. Итак, у нас есть группа успешных менеджеров, создавших эффективный бизнес. Мы им многим обязаны. На них всегда можно положиться, если случится что-нибудь непредвиденное – а это непредвиденное время от времени случается.

Сохранение этих людей обеспечивает нам психологический комфорт, даже если мы способны осознать, что теперь для организации они не нужны. Уволить их, понизить их статус, переведя в разряд обычных исполнителей? А если что-то случится непредвиденное?

...поток заявок, который обеспечивает деятельность организации, может в один прекрасный день слишком оскудеть, поэтому надо все время обновляться...


Впрочем, все эти вопросы возникают только в том случае, если мы способны осознать наступление нового этапа в нашем бизнесе. Чаще всего, первое лицо просто не в состоянии этого сделать, ибо вся полнота информации о ситуации рассредоточена как раз между участниками управленческой вертикали.

Пойдем далее. Формирование бизнес-модели означает, что организация определилась с тем, какие именно потоки заявок она обрабатывает. Однако обработка этих заявок осуществляется не по модели массового обслуживания. Конечно, какие-то рутины при этом создаются, но это частичные рутины, которые находятся в ведении отдельных секторов управленческой пирамиды.

На стыке этих частичных рутин постоянно возникают разного рода рассогласования, требующие принятия оперативных решений со стороны более высоких уровней управления. При этом многие из принимаемых оперативных решений в среднем и долгосрочном плане влекут за собой еще большее рассогласование текущих рутин, что способствует росту потребности в АОД.

Теперь посмотрим на ситуацию с точки зрения тех, кто занимает должности в высших эшелонах управленческой пирамиды. Для них завершение формирования бизнес-модели организации означает резкое снижение их роли и влияния. И уж тем более их не устроит, если вслед за формированием бизнес модели последует объединение частных рутин в целостную рутину организации.

Они заинтересованы в том, чтобы бизнес-модель так никогда полностью и не сформировалась. Это обстоятельство, на наш взгляд, и сформировало весьма специфический запрос к консультационному сообществу: на разработку моделей инновационных, постоянно развивающихся организаций.

Конечно, у такого запроса есть вполне рациональные обоснования. Действительно, конкуренты не дремлют, в результате их действий поток заявок, который обеспечивает деятельность организации, может в один прекрасный день слишком оскудеть, поэтому надо все время обновляться, искать новое и так далее. На самом деле, эти аргументы не имеют никакого отношения к сути дела.

Инновации даже могут и внедряться. Но в рамках АОД невозможно определить, насколько они нужны и приносят ли эффект. Отчеты говорят, что приносят, но все понимают, как такие отчеты составляются. При этом внедрение инноваций обычно сопровождается разрушением уже существующих частных рутин и их рассогласованием. Единственно, что спасает организацию – так это то, что у конкурентов дела обстоят точно также.

Если же конкурентом выступает молодая и небольшая фирма, в которой первое лицо еще сохраняет контроль над объектом управления, то это тоже не страшно. Более крупная фирма обладает достаточным запасом прочности, чтобы выдержать первый натиск, а в дальнейшем просто-напросто либо поглощает мелкую, либо перекупает ее работников, являющихся носителями идеи новой, более эффективной рутины.

Итак, аврально-опытная деятельность, являющаяся необходимой в ходе создания организации, по мере роста и развития последней не сокращается, а наоборот, расширяется. При этом происходит это в ущерб бизнес-модели самой организации. Не существует никаких гарантированных методов повышения эффективности АОД. В отдельных случаях это удается сделать – и это позволяет поддерживать иллюзию, что проблемы, связанные с АОД, в принципе, решаемы.

Не решаемы!

Еще одно заключение, или снова про Вебера

Как видно из предыдущего изложения, иерархическое устройство систем управления связано не с рациональным управлением, как полагал Вебер, а с тем, что в деятельности организаций преобладает нерациональный аврально-опытный вид деятельности. Наличие рутин внутри организации не отменяет этого факта, поскольку речь идет о частичной рутинизации. А кроме того, часто, особенно на верхних этажах управления, рутинизация, если и производится, то формально.

Высокая доля АОД в организации влечет за собой выстраивание системы управления как иерархической. И наоборот, если мы строим систему управления организацией как иерархическую, то независимо от того, какими были исходные условия, мы столкнемся с появлением АОД, и ее доля в деятельности организации будет неконтролируемо расти.


Как управлять бизнесом эффективно?

Уникальные аналитические материалы, обзоры законов и арбитражной практики, практические советы, и ответы на сложные вопросы в журналах, подготовленных специально для бухгалтеров и управленцев..
Подпишитесь сейчас >>



Читайте также по теме:

Когда управленцы в ссоре: как пережить корпоративный конфликт

Психологические типы сотрудников: как ими управлять

Доказываем разумность и добросовестность управленческих решений



Практическая энциклопедия бухгалтера

Все изменения 2018 года уже внесены в бератор экспертами. В ответе на любой вопрос у вас есть всё необходимое: точный алгоритм действий, актуальные примеры из реальной бухгалтерской практики, проводки и образцы заполнения документов.

Узнать подробнее


Поделиться

конверт подписки
Подпишись на рассылку

Выбор читателей

Интересное